很多企業(yè)的SQE人員天天很忙,主要充當(dāng)企業(yè)的“救火隊員”,火焰可能從客戶端、生產(chǎn)過程、來料檢驗過程,供應(yīng)商生產(chǎn)過程等各個地方冒出。
久而久之就會發(fā)現(xiàn),那些重復(fù)性的問題在企業(yè)中頻發(fā),SQE人員永遠(yuǎn)都疲憊地處在“救火”的路上。
這是種“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”的質(zhì)量問題解決方式,在解決過程中,只會著眼于某一點,出現(xiàn)問題也只會暴露某一個點,應(yīng)急的解決方案也是圍繞這個點。
殊不知,在應(yīng)急方案之下,SQE人員需要深思,在這個點的問題背后是否還隱藏著一連串的問題。關(guān)注供應(yīng)商管理和開發(fā)公眾號交流分享更多供應(yīng)商管理知識和經(jīng)驗而累積的一連串問題是由一個面上的問題引起的,這個面上的問題則是整個質(zhì)量管理系統(tǒng)存在的缺陷。
用這種追本溯源的思維方式,才是作為一個優(yōu)秀質(zhì)量管理者必須形成的思維習(xí)慣。
一、學(xué)會系統(tǒng)性思考
當(dāng)人們在提到某種工作時,都習(xí)慣于用體系來表述。例如,生產(chǎn)管理體系、人力資源體系、質(zhì)量控制體系……這種體系說的就是線與面的關(guān)系。
小的體系圍繞著一條業(yè)務(wù)線進(jìn)行設(shè)計,大的體系則是圍繞一個業(yè)務(wù)面來構(gòu)建的。因此,供應(yīng)商管理者要學(xué)會系統(tǒng)性思考,首先就要形成體系的概念。
系統(tǒng)性思維能使你更具全局觀,你會顧及關(guān)聯(lián)對象,也會深層次看待和分析問題。
體系的英文是System,還可譯為系統(tǒng)、機(jī)制、體制。說到系統(tǒng),大家都知道windows操作系統(tǒng),比爾蓋茨因為它成為全球首富,F(xiàn)在智能手機(jī)還有安卓、iOS系統(tǒng)等。
不管是哪種,系統(tǒng)要各模塊/組件相互兼容一起作用。操作系統(tǒng)是通過運行程序來調(diào)用軟件/硬件以實現(xiàn)功能,其實從這種意義上講,質(zhì)量管理體系也是通過運行程序(質(zhì)量體系程序文件)來調(diào)動“人機(jī)料法環(huán)”來完成“質(zhì)量實現(xiàn)”(quality realization)。
一般用戶雖然不懂操作系統(tǒng)如何運行的,但一旦其中某個模塊故障或中毒,可能導(dǎo)致整個電腦或手機(jī)有問題甚至癱瘓,你會很不爽。同理,質(zhì)量管理體系也如是。
不過,婦孺皆知質(zhì)量管理體系的重要性是好事,似乎有那么些人迷信于質(zhì)量管理體系是萬能。其實不然,因為產(chǎn)品質(zhì)量還取決技術(shù)等因素。
質(zhì)量管理體系應(yīng)該是開放體,在全面質(zhì)量管理背景下,要求運用多樣化的管理思想和方法來開展質(zhì)量管理。
現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量管理體系要吸收質(zhì)量管理大師的管理思想與管理工具、系統(tǒng)工程的理論、質(zhì)量工程的技術(shù)、工業(yè)工程的思想、信息論的方法、統(tǒng)計學(xué)的技術(shù)、運籌學(xué)的工具、組織行為學(xué)的觀點。
假使現(xiàn)在出現(xiàn)質(zhì)量問題,比如生產(chǎn)線發(fā)現(xiàn)的物料質(zhì)量問題、審核不符合項等,你會怎樣用系統(tǒng)性思維來解決問題?
二、什么問題是系統(tǒng)性的
毫無疑問,任何質(zhì)量問題都是組織/系統(tǒng)上的問題,但不一定是系統(tǒng)性的問題。所以先要分析是否為系統(tǒng)性問題,那什么問題是系統(tǒng)性的呢?
其實回看前面的例子和系統(tǒng)的定義/特點,我們可以歸納幾點質(zhì)量管理體系上的要點:
1、具有普遍性、重復(fù)性。
如果隔三差五感冒,喉嚨發(fā)炎好了,又出現(xiàn)鼻炎,不久后又其它炎癥纏身。這種情況,就不能只“頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳”,得從提高免疫系統(tǒng)來增強(qiáng)抵抗力,比如戶外運動、改變環(huán)境保持好心情等。
同理,假設(shè)供應(yīng)商審核發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線在使用校正過期的儀器,那就要加大抽樣來調(diào)查供應(yīng)商的歷史記錄,如果供應(yīng)商的IQC、OQC等其他區(qū)域也出現(xiàn)過這問題。這種情況,供應(yīng)商的對策就不能只校正發(fā)現(xiàn)的儀器,要重新評估體系過程“儀器校正”。
相反,如果以往都沒發(fā)生過這問題,那這問題就不具普遍性,而是“孤立性”的,只是偶爾出現(xiàn)的偏差(deviation),對策可以只校正這發(fā)現(xiàn)的儀器。
2、對體系造成嚴(yán)重、甚至致命風(fēng)險。
3、沒有定義體系過程。
接第1點的例子,如重新評估體系過程“儀器校正”后發(fā)現(xiàn)體系中壓根兒就沒有定義“儀器校正”過程。
4、體系要素本身薄弱。
如過程、人機(jī)料法環(huán)等。
接第1點的例子,如重新評估體系過程“儀器校正”后,發(fā)現(xiàn)流程或責(zé)任人定義不明確。
5、體系“過程接口”斷裂要素
體系過程缺乏關(guān)聯(lián)性,或過程與過程銜接不暢。
如新項目沒有評估放行就開始量產(chǎn),物料、成品沒有評估就合格品倉,設(shè)備沒驗收就進(jìn)入車間開機(jī)生產(chǎn)......
很多人掌握了8D,5Why, 魚骨圖+頭腦風(fēng)暴等質(zhì)量問題解決技能。一些做事有耐心、責(zé)任人強(qiáng)的人通過5why深挖到了根本原因,但很多對策仍沒有觸及上面5點等系統(tǒng)層面。
如果是系統(tǒng)性問題,而不優(yōu)化體系或體系過程的話,就做不到預(yù)防再發(fā)生的效果;關(guān)注供應(yīng)商管理和開發(fā)公眾號交流分享更多供應(yīng)商管理知識和經(jīng)驗相反不是系統(tǒng)性問題,而用牛刀殺雞、大刀闊斧地顛覆現(xiàn)有的體系,勢必牽一發(fā)而動全身,把問題轉(zhuǎn)嫁給其他人或部門。
比如,產(chǎn)線發(fā)現(xiàn)一個物料缺陷而全盤否定體系中抽樣方式的驗證作用,如果對策是在體系中變?yōu)槿珯z的話,想想看這會對其他部門、過程、人員造成什么影響。
三、全局意識:站在高處看企業(yè)
不謀全局者不足謀一域,不謀萬世者不足謀一時。作為一個SQE人員,你必須有高度,必須有全局意識,否則,你就是一個不稱職的供應(yīng)商管理者。
站在高處看供應(yīng)商企業(yè),說的就是當(dāng)你解決問題時,要站在供應(yīng)商企業(yè)的整體對部門進(jìn)行規(guī)則設(shè)計,質(zhì)量管理就從面的維度上升到網(wǎng)的維度。
SQE人員必須站位要高,高屋建瓴,胸中有丘壑,才能決策準(zhǔn)確。要有“從大處著眼,從小處著手”的氣魄。
學(xué)會站在高處看供應(yīng)商企業(yè)問題可不是一日之功,而這樣的SQE人員才是企業(yè)最迫切需要的。
當(dāng)SQE人員掌握了系統(tǒng)性思維,而且始終站在高處看供應(yīng)商的企業(yè)時,過往“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”的基礎(chǔ)管理水平便會大幅度提升。
話雖如此,但也不是說這種即時解決問題的方式不好,而是想表達(dá)在治標(biāo)之后,SQE人員還需要把更多的精力指導(dǎo)和推動供應(yīng)商系統(tǒng)化質(zhì)量管理的建立與優(yōu)化中,這才是供應(yīng)商質(zhì)量管理最高效的方式。