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PDCA循環(huán)管理全面解析

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2024-02-23  來源:標桿精益
核心提示:PDCA循環(huán)管理全面解析
 一、PDCA概述
 
       PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán),是美國質量管理專家休哈特博士首先提出的,由戴明采納、宣傳,獲得普及,從而也被稱為“戴明環(huán)”。它是全面質量管理所應遵循的科學程序。
 
       全面質量管理活動的全部過程,就是質量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程,這個過程就是按照PDCA循環(huán),不停頓地運轉的。
 
       PDCA循環(huán)不僅在質量管理體系中運用,也適用于一切循序漸進的管理工作。如何使管理工作能夠不斷創(chuàng)新發(fā)展,最關鍵的是鋪好軌道,理順管理者與被管理者的思路、管理的過程,重在輔導及反饋,以達成共識,共同進步。
 
       PDCA的含義如下:P(Plan)--計劃;D(Design)--設計(原為Do,執(zhí)行);C (Check)--檢查;A(Action)--處理,對總結檢查的結果進行處理,成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化;失敗的教訓加以總結,未解決的問題放到下一 個PDCA循環(huán)里。
 
       以上四個過程不是運行一次就結束,而是周而復始的進行,一個循環(huán)完了,解決一些問題,未解決的問題進入下一個循環(huán),這樣階梯式上升的。
 
有人稱其為質量管理的基本方法。
 
 
二、PDCA循環(huán)特點
 
       處理階段是PDCA循環(huán)的關鍵,因為處理階段就是解決存在問題,總結經驗和吸取教訓的階段。該階段的重點又在于修訂標準,包括技術標準和管理制度。沒有標準化和制度化,就不可能使PDCA循環(huán)轉動向前。
 
       PDCA循環(huán),可以使我們的思想方法和工作步驟更加條理化、系統(tǒng)化、圖像化和科學化。它具有如下特點:
 
1、大環(huán)套小環(huán),小環(huán)保大環(huán),推動大循環(huán)
 
       PDCA循環(huán)作為質量管理的基本方法,不僅適用于整個工程項目,也適應于整個企業(yè)和企業(yè)內的科室、工段、班組以至個人。各級部門根據(jù)企業(yè)的方針目標,都有自己的PDCA循環(huán),層層循環(huán),形成大環(huán)套小環(huán),小環(huán)里面又套更小的環(huán)。
 
       大環(huán)是小環(huán)的母體和依據(jù),小環(huán)是大環(huán)的分解和保證。各級部門的小環(huán)都圍繞著企業(yè)的總目標朝著同一方向轉動。通過循環(huán)把企業(yè)上下或工程項目的各項工作有機地聯(lián)系起來,彼此協(xié)同,互相促進。以上特點。
 
2、不斷前進、不斷提高
 
       PDCA循環(huán)就像爬樓梯一樣,一個循環(huán)運轉結束,生產的質量就會提高一步,然后再制定下一個循環(huán),再運轉、再提高,不斷前進,不斷提高。
 
3、門路式上升
 
       PDCA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán),每循環(huán)一次,就解決一部分問題,取得一部分成果,工作就前進一步,水平就進步一步。
 
       每通過一次PDCA循環(huán),都要進行總結,提出新目標,再進行第二次PDCA循環(huán),使品質治理的車輪滾滾向前。PDCA每循環(huán)一次,品質水平和治理水平均進步一步。
 
 
三、PDCA循環(huán)有關問題
 
       隨著更多項目管理中應用PDCA,在運用的過程中發(fā)現(xiàn)了很多問題,因為PDCA中不含有人的創(chuàng)造性的內容。他只是讓人如何完善現(xiàn)有工作,所以這導致慣性思維的產生,習慣了PDCA的人很容易按流程工作,因為沒有什么壓力讓他來實現(xiàn)創(chuàng)造性。
 
       為此,PDCA在實際的項目中有一些局限,因此作為創(chuàng)新型的評價體系,PTC【Plan Try Check】計劃/試做/檢查完善 ,有一個部分Try很重要,要求你去發(fā)現(xiàn)尋找新的東西,這在我們國家自主創(chuàng)新中是必不可少的。
 
        另外作為Check環(huán)節(jié),讓人感覺你是自上而下的檢查作業(yè),這容易陷入模式思維,即是否按預定框架實現(xiàn),這Check的同時有可能抹殺創(chuàng)新的靈感,因此我們又提出了一種PTS【Plan Try Study】。
 
       在這個過程中,發(fā)生改變的是Check > Study ,站在學習的心態(tài),時刻保持敏感問題的撲捉,容易發(fā)現(xiàn)新的事物,可以提高創(chuàng)新的能力。
 
       其實無論哪種公式或模式,關鍵是在執(zhí)行過程中賦予它怎樣的思想,尤其是對于CHECK,賦予的思想不同,其發(fā)揮的作用自然不同。所有在應用中,還是建議PDCA,不用追求公司的變化,而要集中在管理思想的賦予。
 
 
四、PDCA四階段、八步驟
 
       創(chuàng)新是把一種認識轉化為實踐的過程,其中存在較大的思維發(fā)散空間,結合PDCA循環(huán)在制造過程中對于質量改進的作用,按照“四階段、八步驟”的提法,創(chuàng)新過程中PDCA循環(huán)的運用可以參考圖1所示來完成。在實施中應注意任何結論的獲得都要以事實為依據(jù),運用統(tǒng)計工具進行合理的分析。
 
P階段--計劃
 
       即根據(jù)顧客的要求和組織的方針,為提供結果建立必要的目標和過程。
 
步驟一:選擇課題,分析現(xiàn)狀,找出問題
 
       強調的是對現(xiàn)狀的把握和發(fā)現(xiàn)問題的意識、能力,發(fā)現(xiàn)問題是解決問題的第一步,是分析問題的條件。
 
       新產品設計開發(fā)所選擇的課題范圍是以滿足市場需求為前提,以企業(yè)獲利為目標的。同時也需要根據(jù)企業(yè)的資源、技術等能力來確定開發(fā)方向。
 
       課題是本次研究活動的切入點,課題的選擇很重要,如果不進行市場調研,論證課題的可行性,就可能帶來決策上的失誤,有可能在投入大量人力、物力后造成設計開發(fā)的失敗。
 
       比如:一個企業(yè)如果對市場發(fā)展動態(tài)信息缺少靈敏性,可能花大力氣開發(fā)的新產品,在另一個企業(yè)已經是普通產品,就會造成人力、物力、財力的浪費。
 
       選擇一個合理的項目課題可以減少研發(fā)的失敗率,降低新產品投資的風險。選擇課題時可以使用調查表、排列圖、水平對比等方法,使頭腦風暴能夠結構化呈現(xiàn)較直觀的信息,從而做出合理決策。
 
步驟二:設定目標,分析產生問題的原因
 
       找準問題后分析產生問題的原因至關重要,運用頭腦風暴法等多種集思廣益的科學方法,把導致問題產生的所有原因統(tǒng)統(tǒng)找出來。
 
       明確了研究活動的主題后,需要設定一個活動目標,也就是規(guī)定活動所要做到的內容和達到的標準。目標可以是定性+定量化的,能夠用數(shù)量來表示的指標要盡可能量化,不能用數(shù)量來表示的指標也要明確。
 
       目標是用來衡量實驗效果的指標,所以設定應該有依據(jù),要通過充分的現(xiàn)狀調查和比較來獲得。例如:一種新藥的開發(fā)必須掌握了解政府部門所制定的新藥審批政策和標準。
 
       制訂目標時可以使用關聯(lián)圖、因果圖來系統(tǒng)化的揭示各種可能之間的聯(lián)系,同時使用甘特圖來制定計劃時間表,從而可以確定研究進度并進行有效的控制。
 
       步驟三:提出各種方案并確定最佳方案,區(qū)分主因和次因是最有效解決問題的關鍵
 
       創(chuàng)新并非單純指發(fā)明創(chuàng)造的創(chuàng)新產品,還可以包括產品革新、產品改進和產品仿制等。其過程就是設立假說,然后去驗證假說,目的是從影響產品特性的一些因素中去尋找出好的原料搭配、好的工藝參數(shù)搭配和工藝路線。
 
       然而現(xiàn)實條件中不可能把所有想到的實驗方案都進行實施,所以提出各種方案后優(yōu)選并確定出最佳的方案是較有效率的方法。
 
       篩選出所需要的最佳方案,統(tǒng)計質量工具能夠發(fā)揮較好的作用。正交試驗設計法、矩陣圖都是進行多方案設計中效率高、效果好的工具方法。
 
步驟四:制定對策、制定計劃
 
       有了好的方案,其中的細節(jié)也不能忽視,計劃的內容如何完成好,需要將方案步驟具體化,逐一制定對策,明確回答出方案中的“5W1H”即:為什么制定該措施(Why)?達到什么目標(What)?在何處執(zhí)行(where)?由誰負責完成(Who)?什么時間完成(When)?如何完成(How)?使用過程決策程序圖或流程圖,方案的具體實施步驟將會得到分解。
 
D階段--執(zhí)行
 
       即按照預定的計劃、標準,根據(jù)已知的內外部信息,設計出具體的行動方法、方案,進行布局;再根據(jù)設計方案和布局,進行具體操作,努力實現(xiàn)預期目標的過程。
 
       步驟五:設計出具體的行動方法、方案,進行布局,采取有效的行動
 
       產品的質量、能耗等是設計出來的,通過對組織內外部信息的利用和處理,作出設計和決策,是當代組織最重要的核心能力。設計和決策水平決定了組織執(zhí)行力。
 
       對策制定完成后就進人了實驗、驗證階段也就是做的階段。在這一階段除了按計劃和方案實施外,還必須要對過程進行測量,確保工作能夠按計劃進度實施。同時建立起數(shù)據(jù)采集,收集起過程的原始記錄和數(shù)據(jù)等項目文檔。
 
C階段--檢查
 
即確認實施方案是否達到了目標。
 
步驟六:效果檢查,檢查驗證、評估效果
 
       "下屬只做你檢查的工作,不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士納的這句話將檢查驗證、評估效果的重要性一語道破。
 
       方案是否有效、目標是否完成,需要進行效果檢查后才能得出結論。將采取的對策進行確認后,對采集到的證據(jù)進行總結分析,把完成情況同目標值進行比較,看是否達到了預定的目標。
 
       如果沒有出現(xiàn)預期的結果時,應該確認是否嚴格按照計劃實施對策,如果是,就意味著對策失敗,那就要重新進行最佳方案的確定。
 
A階段--處理
 
步驟七:標準化,固定成績
 
       標準化是維持企業(yè)治理現(xiàn)狀不下滑,積累、沉淀經驗的最好方法,也是企業(yè)治理水平不斷提升的基礎?梢赃@樣說,標準化是企業(yè)治理系統(tǒng)的動力,沒有標準化,企業(yè)就不會進步,甚至下滑。
 
        對已被證明的有成效的措施,要進行標準化,制定成工作標準,以便以后的執(zhí)行和推廣。
 
步驟八:問題總結,處理遺留問題
 
       所有問題不可能在一個PDCA循環(huán)中全部解決,遺留的問題會自動轉進下一個PDCA循環(huán),如此,周而復始,螺旋上升。
 
       對于方案效果不顯著的或者實施過程中出現(xiàn)的問題,進行總結,為開展新一輪的PDCA循環(huán)提供依據(jù)。
編輯:foodqm

 
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