供應商群整合是指減少供應商數(shù)量,進行集中采購,實現(xiàn)規(guī)模效益,從而達到降低成本、提高質量和服務水平的目的。

 

 

二 供應商群整合的益處

 

1.降低采購及供應商管理成本

 

因為采用招標制度和長期采購合同，供應商會擔心因為價格原因而失去長期合作機會，因此會盡可能地提供低價。而且，大額采購量和緊密的合作關系讓供應商更愿意與采購企業(yè)共享信息，也降低了庫存及配送成本。

 

與少數(shù)供應商的業(yè)務往來，可以減少合同談判時間及訂單處理量;縮減供應商協(xié)調管理人員，降低供應商溝通及扶持投入和生產監(jiān)督及績效跟蹤成本。同時，企業(yè)其他一些部門和業(yè)務流程也要相應進行重組，運營成本也會降低。此外，整合后留用的供應商規(guī)模一般都比較大，管理體系也比較完善，更容易實施供應商開發(fā)�！　�

 

2.提高信息共享性，改進供應商服務水平　　

 

縮減供應商數(shù)量后，合作方共享的信息會因此而增多，包括雙方的生產計劃、庫存水平以及銷售狀況等，供應商因此更能了解購買方的服務需求，從而縮短訂貨提前期，提高其客戶服務水平和反應速度，提升配送的準時性。

 

另一方面，少量供應商之間的競爭更加激烈，失去訂單的機會成本更高，這本身也激發(fā)了供應商提高服務水平，增加售后服務種類。此外，縮減后的供應商的服務水平比較接近，更能實現(xiàn)服務的標準化和統(tǒng)一化，更容易管理。

 

3.降低不確定性

 

供應商數(shù)量越多，不確定性因素越多，隨著供應源的減少，企業(yè)能夠更好評估和管理供應商風險及不確定性。因為對整合后留用的供應商的考核更為嚴格，也大大降低了供應商提供不合格產品或達不到企業(yè)要求的風險，延遲配送的風險也會降低。

 

4.提高供應合作關系水平　　

 

買方企業(yè)縮減供應商群后會與留用供應商建立更為緊密的合作關系，這是一種雙贏的結果。對供應商而言，因為采購量的增加，相應的利潤總額也會有所增加，而良好的溝通，又提高了他們的庫存管理和生產規(guī)劃水平，而由此導致的運營成本的降低會讓他們在與其他客戶的交易中更具競爭力。對購買方企業(yè)而言，可以實現(xiàn)采購價格和管理成本的降低，對供應商技術資源的利用以及降低采購風險等等。

 

 

三 供應商群整合的策略

 

盡管供應商群整合能夠給企業(yè)帶來諸多益處，但也可能讓制造企業(yè)對少數(shù)供應商的依賴性增強或者導致較高的供應商轉換成本。因此，企業(yè)需采取必要的策略，謹慎實施。

 

1.啟動跨職能小組，制定整合目標　　

 

組建一個由采購、技術、研發(fā)、制造、財務等多部門代表參與的跨職能項目組來制定供應商整合的標準和目標，包括哪些零部件的供應商需要縮減，縮減幅度為多大，分幾年實施等，并確定未來幾年對縮減后的供應商的技術、質量、價格等的戰(zhàn)略要求�！　�

 

2.搜集整理供應商評估材料　　

 

供應商群整合是制造企業(yè)從已經建立合作關系的供應商中挑選出最能勝任的幾個作為戰(zhàn)略合作伙伴，這個過程中，需要對這些供應商的以往績效進行評估并對未來績效進行預測。

 

企業(yè)需要從本企業(yè)數(shù)據(jù)庫中獲取供應商與自己以往的交易記錄以及業(yè)績記錄等，也要向供應商發(fā)送需求建議書(Request For Proposal RFP}以確保供應商理解自己的需求。通過RFP,供應商既明確了制造商的需求和目標，也了解了創(chuàng)建和提交投標書的相關信息�！　�

 

3.依據(jù)整合目標，評估供應商參選建議書　　

 

供應商在正式提交投標書之前，制造商需要制定評估標準，一般可以創(chuàng)建電子表格，將RFP中涉及的所有關鍵條目提取并分類排列，重點考察五個指標:產品和技術領先、服務與支持領先、質量一流、配送提前期短以及總成本低。

 

評估時可以采用定量分析，根據(jù)行業(yè)和產品特點以及對自己的影響程度給這些指標分配相應的權重，據(jù)此對各供應商打分，按得分高低排序，選出入圍供應商。入圍供應商的數(shù)量一般可以選擇實際目標要求數(shù)量的兩倍。不過，報價在這一階段的評估權重不宜過大，因為價格在后期的商務談判過程中一般都會有所變動。但報價必須在參選建議書里予以明示并作為未來價格談判的參考依據(jù)。

 

4.與入圍供應商洽談，選定繼續(xù)合作供應商　　

 

向入圍供應商發(fā)送信息征求書，用于向入圍供應商收集關于價格和產品特性等重要信息的。根據(jù)反饋的信息，制造商確定自己的目標價格并據(jù)此邀請入圍供應商洽談，了解他們將采取哪些措施幫助制造商提高效率和降低成本以及他們是否能夠接受目標價格等。

 

隨著供應商數(shù)量的減少，制造商的采購流程和相關系統(tǒng)也要發(fā)生相應變化，因此必須要進行運營調整。要讓供應商重新擬定配送規(guī)劃，當新的供應商群建立后，要向各區(qū)域工廠公布新的AVL以及新的采購價格和付款條件。還要建立新的或升級采購監(jiān)控系統(tǒng)，監(jiān)控各廠實際采購情況;要保證各工廠只能從AVL供應商采購，或者限制向非AVL供應商采購。另一方面，也要實現(xiàn)與供應商信息系統(tǒng)的對接，緊密的合作關系要求更多的信息共享。

 

 

四 供應商群整合的注意事項

 

具體實施供應商群整合策略時，企業(yè)需要注意以下幾個方面的問題:

 

1.分析大供應商群產生的原因，謹慎實施

 

企業(yè)在縮減供應商之前，要先搞清楚，造成企業(yè)供應商數(shù)量眾多的原因是什么，針對不同的生產階段、產品種類和企業(yè)規(guī)模，采取不同的措施。

 

企業(yè)可以結合以下幾個因素分析:

 

①產品生產階段。新產品研發(fā)階段，最好多考核和認證幾家供應商;到了批量采購階段，就可以根據(jù)供應商的表現(xiàn)逐步優(yōu)化;

 

②產品專用性程度。如果產品專用性強，需要進行專用資產投資，那么適宜采用少數(shù)供應商;而標準化產品可選擇較多數(shù)量的供應商;

 

③產品復雜程度。產品越復雜，需要環(huán)節(jié)越多，與少數(shù)供應商建立長期合作關系更為有利;

 

④產品更新速度。對于更新?lián)Q代速度快的產品，適于選用少數(shù)供應商，與供應商緊密合作。

 

2.實行產品標準化，嚴格控制大類產品的供應商數(shù)量

 

對一些實行分散采購的集團性企業(yè)，因非標準化造成的多供應商較為普遍。進行部件的標準化改革，供應商的數(shù)量就會隨之減少。不過，這樣的標準化需要產品設計部門配合。

 

3.建立采購監(jiān)控系統(tǒng)

 

實行供應商群整合，必須要建立監(jiān)控系統(tǒng)，保證貫徹實施。一些大公司，同樣的物料，在不同的系統(tǒng)中可能有不同的物料號;同一個供應商，在不同的系統(tǒng)中也可能有不同的供應商編碼，所以，統(tǒng)一的監(jiān)控系統(tǒng)是確保供應商群整合成功不可或缺的。

 

4.與其他供應鏈策略并進

 

向縮減后的供應商提供更好的合作條件很多文獻認為供應商群整合是其他供應鏈管理戰(zhàn)略的前提條件。因此，企業(yè)要通過結合流程重組，工藝改進以及提高供應鏈彈性等來實現(xiàn)供應商群整合。

 

同時，不能一味降低采購價格，要向供應商提供更好的合作條件，保證其合理利潤，并且擴大信息透明度，對供應商進行必要的技術支持和培訓或給與投入補償?shù)鹊取?/div>