沃爾瑪競爭優(yōu)勢集合中的任何一個優(yōu)勢都可能衰退消亡，但優(yōu)勢集合不會輕易崩潰。展望未來，能夠使企業(yè)以最快的速度和最低的價格銷售最大數(shù)量的貨物的知識和能力仍然將是零售業(yè)競爭中立于不敗之地的法寶，不管是某國市場，還是全球市場。
培育多種競爭優(yōu)勢
造就沃爾瑪早年成功的最重要的一個因素應當首推它的地點定位。以大型零售企業(yè)形跡罕至的農(nóng)村和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場為主要服務(wù)區(qū)域是沃爾瑪輝煌成功的起點，為其日后著名的低價戰(zhàn)略和高速增長奠定了良好基礎(chǔ)。
這種市場定位戰(zhàn)略，在執(zhí)行初期，是極其容易被對手模仿的，但同時也很容易被對手忽略。然而，一旦這種地點選擇戰(zhàn)略付諸行之有效的實施，它就很難再被對手成功地模仿。那時，沃爾瑪在它的初始運作空間已經(jīng)形成牢固的壟斷地位，在每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場中達到了規(guī)模經(jīng)濟，從而對后來潛在進入者制造了障礙和壁壘。沃爾瑪在不斷擴張中學到的經(jīng)驗和技巧也使得它們的店址選擇和店鋪開發(fā)能力成為它們的一大競爭優(yōu)勢，更使得它們能夠順藤摸瓜，快速占盡美國大陸幾乎所有適合進入的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。
沃爾瑪?shù)牡攸c定位戰(zhàn)略的實施主要依靠對某一個區(qū)域市場的飽和發(fā)展，同時向外拓展邊界，向內(nèi)填充補位：在某個區(qū)域中間建立倉儲和配送中心。以貨運車一天行程可以到達的距離為半徑，畫出該市場區(qū)域的圓形邊界，這樣，邊界以內(nèi)的店鋪便可以很容易地落在該區(qū)域市場經(jīng)理的掌控之中。然后，它們進一步在邊界內(nèi)的稀疏薄弱地帶建立店鋪，填補空白，飽和市場。
這種市場飽和戰(zhàn)略有效地放大了規(guī)模效應，也使其地點定位戰(zhàn)略得到增強和持久。在它的勢力范圍內(nèi)，它的防線可以說是密不透風。同時，這種飽和狀態(tài)也有效地向消費者和競爭對手顯示了沃爾瑪對該市場的承諾和投入。凱瑪特(KMart)曾經(jīng)試圖以三家店鋪為先鋒，攻打密蘇里州春田地區(qū)市場。沃爾瑪在該市場方圓100英里之內(nèi)擁有40家店鋪。凱瑪特之舉無異于以卵擊石，其慘敗之狀可想而知。
隨著時間的推移，曾經(jīng)作為沃爾瑪?shù)闹鲗?yōu)勢的地點定位，已經(jīng)逐漸削弱。因為，適合沃爾瑪發(fā)展的鄉(xiāng)鎮(zhèn)地點正逐步減少，而沃爾瑪也逐步進入城郊甚至城市市場。價格競爭相對于沃爾瑪在壟斷地位較強的鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村市場，顯得更加激烈和迫切。
如果沃爾瑪被勝利沖昏了頭腦而僅僅依靠它的初始地點定位優(yōu)勢，它肯定沒有今日的輝煌。在它的發(fā)展過程中，它培育和建立了多種競爭優(yōu)勢。這些優(yōu)勢最終共同造就了沃爾瑪?shù)某墢秃蟽?yōu)勢：低價優(yōu)勢。這一優(yōu)勢是沃爾瑪“天天平價”戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。
低價優(yōu)勢的核心是沃爾瑪理貨的能力和高效率的運作模式：以最快的速度和最低廉的價格在生產(chǎn)廠家和消費者之間傳送最大規(guī)模的商品。
發(fā)展輔助優(yōu)勢
在創(chuàng)業(yè)早年，沃爾瑪主要致力于增強和持久它的地點定位優(yōu)勢。與此同時，其它服務(wù)于這一主導優(yōu)勢的輔助競爭優(yōu)勢也應運而生。比如，市場飽和戰(zhàn)略使得沃爾瑪在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場中和它整個服務(wù)區(qū)域內(nèi)聲名遠揚。這種效果主要是靠它在這些區(qū)域隨處可見的地點和滿意顧客的良好口碑來實現(xiàn)的。這種效果是一般企業(yè)花大力氣和支付高額廣告費也難以輕易達到的。
與競爭對手經(jīng)常促銷和令人眼花繚亂的各類廣告不同，沃爾瑪?shù)膹V告手段也只不過是大概每月一次的隨報紙發(fā)送的印刷品廣告而已，它們著名的每天低價戰(zhàn)略，并不需要經(jīng)常的降價促銷宣傳，就能夠吸引顧客進店購物。
沃爾瑪?shù)妮o助優(yōu)勢還包括它的店址選擇和店鋪設(shè)計的能力：用不同的店鋪設(shè)計滿足不同市場的特殊要求。至少在早期，沃爾瑪?shù)膫}儲配送中心和物流管理系統(tǒng)也是其重要輔助優(yōu)勢之一。它們擁有自己的運輸隊伍以保證控制和靈活性。運輸車司機同時身兼配送中心和店鋪間的業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)人和信息傳遞者，極大地增進了兩方面的協(xié)調(diào)和效率，為地點定位和市場飽和戰(zhàn)略的順利實施提供了有效的支持。
這些輔助優(yōu)勢，加之后來沃爾瑪在零售業(yè)率先應用的衛(wèi)星通信技術(shù)和其他先進的信息技術(shù)所帶來的優(yōu)勢，使沃爾瑪能夠在店鋪總數(shù)達到兩千多家時仍然能夠在48小時內(nèi)從倉儲配送中心向每個店鋪送貨，并能夠在一周內(nèi)兩次更新每個店鋪全店的貨物。
更新多種競爭優(yōu)勢
當沃爾瑪在上世紀80年代開始向城市市場進軍的時候，它們已經(jīng)大大更新了原有的競爭優(yōu)勢集合，比如，加強了對制造商議價的能力，同時也增進了和他們的合作關(guān)系；信息技術(shù)的廣泛應用；庫存管理的完善和改進等。
沃爾瑪?shù)膹姶笠?guī)模，使任何生產(chǎn)廠家都不得不對它們的要求言聽計從。美國第二大玩具廠家孩之寶公司(Hasbro)就曾經(jīng)因為其產(chǎn)品包裝尺寸過大，而被沃爾瑪全部退回。寶潔公司每年銷售總額的15%左右在沃爾瑪產(chǎn)生，該公司在沃爾瑪總部附近的常駐業(yè)務(wù)人員高達150人�，F(xiàn)在，沃爾瑪與供應商聯(lián)系業(yè)務(wù)時，仍然使用對方付費電話。
在先進信息技術(shù)的武裝下，沃爾瑪可以很容易地記錄和查詢每個店鋪和整個企業(yè)的銷售數(shù)據(jù)，并預測庫存需要和變化趨勢。信息技術(shù)，尤其是它的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，使沃爾瑪和它的供應商之間能夠即時共享信息，幫助供應商計劃未來生產(chǎn)和送貨的日程。這種合作關(guān)系比大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)部門和銷售部門之間的合作甚至還要默契和有效率。通過引進新的競爭優(yōu)勢，沃爾瑪再一次把對手甩在后面。
放大和增強現(xiàn)有競爭優(yōu)勢
沃爾瑪并不只靠零售店的數(shù)量增長來迅速擴張，它也積極探索通過大宗批發(fā)店和會員店等形式來放大其現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的可能性。山姆會員店便是很好一個例子。山姆會員店通常建在沃爾瑪隔壁，它為沃爾瑪在店址選擇、房地產(chǎn)交易、店鋪設(shè)計等方面能力的進一步發(fā)揮利用提供了良好的機會。
山姆會員店的存在使得沃爾瑪整個龐大的倉儲配送系統(tǒng)得到更加充分的應用，從而放大它的優(yōu)勢。當然，山姆會員店的存在也使得沃爾瑪公司的總體購買實力增強，使它在規(guī)模經(jīng)濟和砍價實力方面的競爭優(yōu)勢，獲得了有效的增強，發(fā)揮得淋漓盡致。
將現(xiàn)有競爭優(yōu)勢應用于多種市場機會可以將這些優(yōu)勢進行放大。對于沃爾瑪而言，這種優(yōu)勢放大也為它的總體低價優(yōu)勢做出貢獻。最近，沃爾瑪也將它在貨物配送、庫存管理和規(guī)模經(jīng)營等方面的競爭優(yōu)勢拓展到食品類超市業(yè)務(wù)，推出零售和超市相結(jié)合的超級沃爾瑪?shù)�，成為沃爾瑪銷售增長和利潤增長的一大亮點。
善于對待優(yōu)勢的取舍
不同的競爭優(yōu)勢可能相互沖突。有些時候，它們可以得到整合；有些時候，它們必須有所取舍。尤其是取舍成為必要之時，它要求企業(yè)具有全局和長遠眼光并果敢自律。
在沃爾瑪創(chuàng)始人沃爾頓早年經(jīng)營雜貨鋪的時候，它所擁有的店鋪的銷售和利潤在所有本·富蘭克林連鎖店中名列前茅。在那時，折扣店的趨勢，只是初露端倪，而在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場推出折扣店更是風險倍增。是舒服平穩(wěn)地在雜貨店體系中享受優(yōu)勢和成功，還是在折扣店的新興潮流中搏擊奮斗、歷險經(jīng)營？
在經(jīng)營方向這個重要問題上，必須有一個明確的決策。如果離開雜貨店的業(yè)務(wù)，就意味著對某些通過苦心經(jīng)營所建立的競爭優(yōu)勢的自愿舍棄。最終，未來輝煌的召喚戰(zhàn)勝了現(xiàn)時已有的榮光。折扣店和低價經(jīng)營成了沃爾頓勇敢而又明智的選擇。
沃爾瑪對其競爭優(yōu)勢集合動態(tài)演化的管理可謂成功。然而，更大的挑戰(zhàn)還在前面。沃爾瑪?shù)氖袌鲲柡蛻?zhàn)略已經(jīng)成功地在美國各地建立了三千多家店鋪。它如何進一步發(fā)展？ 如何應對業(yè)界新的挑戰(zhàn)，比如網(wǎng)上購物？沃爾瑪現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢集合可以幫助它在未來競爭中領(lǐng)先么？它應該如何調(diào)整更新去應對未來呢？
勝者往往是那些朝前看的企業(yè)，比對手更早朝前看的企業(yè)。沃爾瑪競爭優(yōu)勢集合中的任何一個優(yōu)勢都可能衰退消亡，但優(yōu)勢集合不會輕易崩潰。展望未來，能夠使企業(yè)以最快的速度和最低的價格銷售最大數(shù)量的貨物的知識和能力仍然將是零售業(yè)競爭中立于不敗之地的法寶，不管是某國市場，還是全球市場。
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沃爾瑪進入高端？
雖然沃爾瑪?shù)?ldquo;平價”核心競爭力抵擋了很多競爭者的入侵，但卻無法阻擋自己利潤率不斷下跌，快速增長趨勢放緩。由于日益上升的石油價格以及工作的不穩(wěn)定都使得低收入者節(jié)省開支,從而嚴重影響了沃爾瑪?shù)匿N售額。根據(jù)沃爾瑪上半年公布的報表，沃爾瑪2004年的銷售總額是2850億美元,雖然第一季度的利潤上漲了14%,但卻遠遠低于華爾街的預測。該公司還表示,將很難完成今年的年終計劃。此外，部分消費者，尤其是年輕消費者追求時尚個性化產(chǎn)品消費觀的改變這些都讓沃爾瑪及時調(diào)整策略，嘗試進入高端市場 。最近，沃爾瑪在9月初的時尚媒體《VOGUE》刊登了連續(xù)8頁的形象廣告。這只是開始，兩者簽訂了兩年的合作協(xié)議，包括兩年共116整頁的廣告，其中在2005年12月出版的這一期中，沃爾瑪將一次性投放12頁。而且，沃爾瑪還推出自己面向都市女性的服裝品牌Metro7。不僅如此，沃爾瑪為了迎接圣誕銷售旺季，還引入了一些高端且利潤空間較大的產(chǎn)品。通過打造高端形象及推出高端產(chǎn)品，沃爾瑪可以加強其“平價形象”對高消費群體的吸引力，從而將其競爭優(yōu)勢擴大，并且還能進一步提升它不斷下降的利潤率，可謂一舉多得。不過，對于沃爾瑪這樣的嘗試，業(yè)界褒貶不一，有人認為這對于沃爾瑪形象的提升大有幫助，但更多的人認為這會模糊了沃爾瑪?shù)暮诵亩ㄎ粌?yōu)勢，從而給競爭對手更多的空間。
撰文：馬浩(北京大學中國經(jīng)濟研究中心管理學教授，北大國際MBA教授兼EMBA項目主任)