作為從一線成長起來的中國本土供應(yīng)鏈經(jīng)理，龔慶國現(xiàn)在的成績來自于他對現(xiàn)實的關(guān)注和研究，以及在此基礎(chǔ)上摸索出來的管理能力。

　　與龔慶國談話，他通常都會先說明事實，然后很溫和地說出自己的看法，總是讓人在不經(jīng)意間留下一個印象，這是一個務(wù)實且容易溝通的人。

　　作為中國第一代物流經(jīng)理人，龔慶國最初的理想?yún)s是做研究，物流既不是他的專業(yè)，也非他最初的夢想。但中國物流業(yè)的發(fā)展和崛起還是給了這個誤撞入行的年輕人一個提升自我的平臺。憑著研究人員特有的執(zhí)著和務(wù)實精神，他先是完成了由研究員向管理人員的轉(zhuǎn)變，后來又在第三方物流企業(yè)和零售企業(yè)的物流和供應(yīng)鏈管理中做出了不菲的成績。

　　現(xiàn)在，龔慶國的職位是世界500強中著名的零售企業(yè)麥德龍公司的中國區(qū)供應(yīng)鏈經(jīng)理。隨著入世后中國零售業(yè)的逐步開放，外資零售企業(yè)不僅面臨著中國市場的更多機遇，同時也承擔(dān)著陌生且復(fù)雜的中國市場所帶來的各種挑戰(zhàn)。而龔慶國所處的這個職位，將是麥德龍在中國節(jié)約成本和支持市場擴張的關(guān)鍵。

　　想做研究的管理人員

　　龔慶國在學(xué)校里學(xué)的專業(yè)是食品儲藏和保鮮，讀完研究生后，他懷著滿心做研究的夢想，對未來充滿憧憬。那是1995年，物流的概念剛剛在中國興起。

　　在求職的過程中，由于專業(yè)背景，龔慶國誤打誤撞進了一家冷庫公司，開始了與物流的第一次親密接觸。這家名為中澳冷庫倉庫有限公司的企業(yè)主營冷庫、倉儲和運輸，是當(dāng)時中國市場上最為先進的冷庫公司，在深圳物流界幾乎無人不知。

　　“中澳的設(shè)備非常好，即使放在現(xiàn)在來看，也算一流。”龔慶國回憶起自己的第一份工作。那時，剛畢業(yè)就進入外資企業(yè)擔(dān)任倉庫經(jīng)理一職，著實羨煞了很多同齡人。但龔慶國當(dāng)時一心想著做研究，對整天呆在倉庫里做著幾乎相同的工作并不滿意。

　　盡管如此，龔慶國還是在日復(fù)一日的重復(fù)工作中了解到了倉庫管理的各種細節(jié)，對物流的認識也開始啟蒙。“中澳的職業(yè)經(jīng)歷，讓我邁入了物流行業(yè)，一做就做到了10年后的今天。”龔慶國說。

　　后來，中澳公司由于市場原因，加上經(jīng)營不善，企業(yè)的狀況每況愈下，龔慶國也開始心生去意。又一家專業(yè)的第三方物流公司適時向他伸出了橄欖枝，龔慶國從此展開了他人生中最重要的一段職業(yè)歷程。

　　這家公司名叫新康達。當(dāng)時的中國市場上還沒有專業(yè)的第三方物流公司，卻有了朦朦朧朧的物流需求，于是由香港的13家貨主企業(yè)聯(lián)合發(fā)起成立了新康達。1996年，新康達作為中國第一批第三方物流公司，正式進入中國市場。在當(dāng)時的中國市場上，知名的三方物流企業(yè)并不多，一個是新科與安達成立的合資公司新科安達，另外還有一家寶龍洋行。面對陌生的市場環(huán)境，新康達急需熟悉市場又熟悉行業(yè)的專業(yè)人士。

　　龔慶國就在這樣的情況下來到了新康達的老板面前，他在中澳的工作經(jīng)歷，以及做食品保鮮儲藏的專業(yè)背景，很自然就引起了老板的注意。但面試時過程卻有點出乎意料。老板問他：“進入新康達想做什么？”龔慶國據(jù)實以告：“想做研究。”聽得老板哈哈大笑，招聘廣告上寫明了是招管理人員。

　　最后，龔慶國還是順利的進入了新康達。現(xiàn)在的他看來，這是自己職業(yè)生涯的一座分水嶺，意味著他離最初做研究的夢想越來越遠，而走上了一條通往商業(yè)管理的道路。

　　認識物流管理

　　龔慶國在新康達學(xué)會的第一件事是主動思考。

　　同當(dāng)時的新康達對中國市場的一無所知一樣，剛剛加入新康達的龔慶國對第三方物流也毫無概念，那時的他只知埋頭工作，拼命完成上級交待的任務(wù)。這種勤懇卻無甚建樹的工作方式招致了新康達總經(jīng)理李興貴的不滿。

　　一番訓(xùn)斥之后，龔慶國明白了作為經(jīng)理級的管理人員，最主要的工作是向上層提建議、拿方案。從此他由埋頭執(zhí)行老板的命令變成了主動思考公司運營，并經(jīng)常向上層提出自己的建議。思維方式的改變，使他漸漸對中國的物流市場有了自己的看法，也完成了由一個外行向?qū)�業(yè)物流經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)變。

　　當(dāng)對工作有了自己的看法后，如何執(zhí)行，將想法轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力就成了龔慶國最關(guān)注的問題。尤其在他被提升為新康達的區(qū)域分拔中心（RDC）經(jīng)理之后，這個問題越發(fā)重要起來。

　　當(dāng)時擔(dān)任RDC經(jīng)理的全是新加坡人和香港人，龔是第一個坐上這個位子的中國大陸人。他的主要職責(zé)是開拓RDC并將其建立起來。當(dāng)時國內(nèi)的物流市場極不規(guī)范，一些基礎(chǔ)設(shè)備比如托盤，南北價格差異很大。而國內(nèi)運輸公司的管理則更混亂，信息化方面非常落后，許多運輸公司已經(jīng)上了一定規(guī)模，卻連一臺3000多塊錢的傳真機都不愿意買。這都給龔慶國帶來了挑戰(zhàn)，缺乏必要的信息溝通和執(zhí)行工具，自己的管理方案到運輸公司那邊的執(zhí)行很成問題。

　　有一件事龔慶國至今還記憶猶新。新康達公司有次派他去天津接替一位新加坡人的工作，龔慶國收拾行李就乘車北上，去了之后才發(fā)現(xiàn)問題重重。新康達在天津有一個非常重要的客戶卡夫天美（食品）有限公司，由新康達負責(zé)他們的配送、倉儲、管理等事務(wù)。

　　龔慶國接手時，新康達與卡夫天美之間的關(guān)系非常緊張，運輸公司也不太把新康達放在眼里。“當(dāng)時卡夫天美的物流經(jīng)理認為，他們直接與運輸公司合作就可以了，不需要新康達這樣的第三方物流公司在中間插上一手。”龔慶國說，卡夫天美與運輸公司之間非常熟悉，常常把新康達拋在一邊。

　　剛到天津上任不久，龔慶國就遇到這樣一件事。有天運輸公司運送貨物的車翻車了，運輸公司收拾收拾仍將貨物直接送到客戶的倉庫里，并沒有向新康達報告。“按照正常的流程，他應(yīng)該首先向新康達報告，因為跟他簽訂服務(wù)合約的是新康達，而不是天津卡夫天美。”龔慶國下決心扭轉(zhuǎn)這樣的局面，他找到事發(fā)的運輸公司老總，將服務(wù)合約擺在他面前。“如果不能遵守的話，我們只能解除合約。”龔慶國明白必須給自己的服務(wù)提供商一點壓力，否則專業(yè)物流管理無從談起。

　　盡管這事惹得運輸商暴跳如雷，龔慶國還是頂住壓力把自己認定的管理方式執(zhí)行下去。對于貨主企業(yè)，他則進一步加強溝通。“不能因為貨主企業(yè)的不理解，我們就放棄自己應(yīng)盡的責(zé)任而放任這種情況出現(xiàn)。”龔慶國說。正是他在這件事情上的堅持，通過加強溝通，合作各方加深了認識，慢慢做到按標準做事。

　　認識中國市場

　　龔慶國時常覺得，物流理論很美好，而中國市場的現(xiàn)實卻難以把握，從理論是現(xiàn)實是一個艱難的過程。在他對專業(yè)的物流管理有了初步的認識之后，他認為接下來努力的方向，就是擊破理論與現(xiàn)實之間的那道屏障，認識到中國的物流市場現(xiàn)狀并施以有效的管理。

　　在北京的時候，龔慶國代表新康達幫世界最大的食品制造商瑪氏公司管理存放德芙品牌產(chǎn)品的倉庫。這些倉庫都是租來的，由幾家第三方物流公司共同負責(zé)倉庫的管理和服務(wù)，新康達是物流商之一。

　　有一次，新康達的倉庫管理人員向龔慶國報告，倉庫的流量很大，超出了合同的約定。當(dāng)時所有人都以為德芙加大了貨物流量，但龔慶國卻對這個結(jié)論心生懷疑。他在倉庫里呆了幾周，仔細觀察貨物的流向和流量，最后終于找到了根本原因。

　　原來，與新康達共同管理倉庫的其它物流商每周都有一個休息日，到休息日時職工全去休假。但德芙的生產(chǎn)卻沒有休息日，所以當(dāng)另外的物流商休息時，德芙的員工就只能將這天生產(chǎn)的貨物送到新康達負責(zé)的倉庫，于是倉庫的產(chǎn)品流量就變大了。“問題的癥結(jié)找到了，解決起來就變得異常輕松。”龔慶國說。

　　類似的解決問題的辦法也被用在了他任百安居物流經(jīng)理的過程中。2003年，龔慶國去了百安居，擔(dān)任全國物流經(jīng)理，由以前做物流執(zhí)行開始跳到更高層面的整個企業(yè)的物流規(guī)劃和戰(zhàn)略制定的工作，對現(xiàn)實也有了全盤把握的機會。

　　最初在物流部門做管理的時候，物流部門經(jīng)常會與采購部門發(fā)生沖突。當(dāng)時百安居90%的商品由供應(yīng)商送貨上門，這樣是為了節(jié)約本企業(yè)的運輸成本。但實際上，這種管理方式卻導(dǎo)致了各個供應(yīng)商各自為政，門店為接貨應(yīng)接不瑕，即降低了配送效率，也不利于百安居對供應(yīng)商的管理。

　　經(jīng)過一段時間的觀察后，龔慶國開始對送貨方式進行調(diào)整，從先前的供應(yīng)商自己送上門店轉(zhuǎn)變?yōu)楣��?yīng)商送到倉庫，再由百安居統(tǒng)一配送到門店。送貨方式的改革首先在華東地區(qū)進行試點，百安居在上海的門店統(tǒng)一收到通知：以后的貨物將不實行送到送貨上門，任何貨物必須先送到配送中心。

　　這一改變讓采購部門大大不滿，多增加的一道送貨環(huán)節(jié)增加了他們的運作成本。一次物流部門在開會時，采購部門的一位高管怒氣沖沖地沖進來，要物流部門取消這個通知。“當(dāng)時誰也說服不了誰。”龔慶國說，“大家都是為了降低成本，只是采購部門看到的是單一貨物的成本，而我們關(guān)注的是整個企業(yè)的綜合成本。”

　　“要想停息爭論，就必須讓采購部門看到這樣做確實降低了成本。”龔慶國說。為了證明成本確實降低，龔慶國和同事們決定做一份可行性分析報告，因為當(dāng)時有這種疑惑的不止采購部門，同時也包括公司的一些上層領(lǐng)導(dǎo)。

　　“做可行性分析很艱難。”龔慶國認為做可行性分析的那段時間是最難忘的。這份報告不僅要從理論上說明成本確實會降低，還要拿出實際的數(shù)據(jù)證明，而這需要掌握分析大量分析數(shù)據(jù)。為此龔慶國幾乎拜訪了每一個供貨商，了解了每一位供應(yīng)商的情況。公司還從英國請了一家專業(yè)顧問公司協(xié)助他們進行這個可行性報告的研究，從與企業(yè)物流相關(guān)的各個環(huán)節(jié)找出各種數(shù)據(jù)進行綜合并計算出總成本，終于做出了自己的研究報告。

　　最后，這份可行性分析報告成功地說服了公司的各個方面，同時也引發(fā)了一場百安居中國公司部門之間的大調(diào)整。調(diào)整之后，采購與物流合成了一個部門，就是現(xiàn)在百安居的商務(wù)部，全名叫“供應(yīng)商發(fā)展管理部門”。商務(wù)部又分成幾個部門，分別是采購部、供應(yīng)鏈部門、供應(yīng)發(fā)展部、市場部、管理部、自由品牌部。從此，百安居開始嘗試做供應(yīng)鏈管理，并將供應(yīng)商管理引入企業(yè)管理體系。

　　認識零售供應(yīng)鏈

　　在百安居做可行性分析的過程中，龔慶國也開始由物流經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)楣��?yīng)鏈經(jīng)理。當(dāng)時的上司朱文進鼓勵他將視野拓展得更寬一些，不斷地接受不同的挑戰(zhàn)，既做項目規(guī)劃，也做運營，對供應(yīng)鏈形成一個整體概念。而對于龔慶國自己來說，以前在第三方物流公司做過運營，相對比較注重操作細節(jié)，現(xiàn)在來到企業(yè)做物流，也會采取一些比較實際的方法，有計劃的推行戰(zhàn)略。

　　“當(dāng)時我們對物流提供商的選取比較嚴格。中國的實際情況是，物流服務(wù)商還沒有太全面的，有的方面服務(wù)得好，有的方面服務(wù)卻并不太好。”龔慶國最后采取的辦法是“兩知腿走路”，由百安居和供應(yīng)商各請一家物流服務(wù)商，分別管理，最后衡量哪家做得更好一些。最后觀察的結(jié)果是自己請的物流服務(wù)商更易于控制，此時龔慶國在供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗上又更進了一步。

　　2005年年初，經(jīng)獵頭公司邀請，龔慶國進入德國麥德龍集團在中國的合資公司中工作�，F(xiàn)在龔慶國已經(jīng)坐在上海麥德龍總部的辦公室內(nèi)，作為中國供應(yīng)鏈經(jīng)理，全權(quán)處理整個中國地區(qū)的供應(yīng)鏈管理工作。在麥德龍的最初這幾個月中，龔慶國的主要精力還集中在解決遺留問題，優(yōu)化現(xiàn)有的運作方案以及提升團隊凝聚力等方面。

　　在龔慶國眼里，麥德龍是一個計劃性比較好的公司，相對國內(nèi)零售賣場，設(shè)施很好也更具有系統(tǒng)性。下一步，龔慶國要協(xié)助供應(yīng)商提升自身管理水平，加大對供應(yīng)商的培訓(xùn)，使他們能夠適應(yīng)并達到麥德龍的要求。另外還要提升供應(yīng)鏈團隊的凝聚力，也增強自己對供應(yīng)商的管理能力。

　　“很慶幸一開始就選擇了零售物流。”龔慶國說，現(xiàn)在中國的零售業(yè)剛剛開放，正在蓬勃發(fā)展，前景一片光明，他會在零售領(lǐng)域一直做下去。

　　文／ 吳巍