第一階段，把職能性費(fèi)用降低到最低水平。
在這個(gè)階段中，每個(gè)人在其職能范圍內(nèi)做好管理工作，并且直接向公司管理部門(mén)負(fù)責(zé)，竭盡全力把成本降低到盡可能低的水平。例如，在采購(gòu)的時(shí)候，無(wú)論遇到什么樣的條件，都要盡可能壓低購(gòu)買(mǎi)貨物的進(jìn)貨價(jià)格和有關(guān)服務(wù)費(fèi)用。在運(yùn)輸貨物方面，則要壓低貨物的運(yùn)輸費(fèi)用。在處理存貨的時(shí)候，要把存貨保持在最合理的低水平上。在操作貨物倉(cāng)儲(chǔ)的時(shí)候，必須把倉(cāng)儲(chǔ)預(yù)算經(jīng)費(fèi)降低到最低水平。在生產(chǎn)過(guò)程中，則必須把每一件產(chǎn)品的附加值成本盡量降低。包裝方面，則必須堅(jiān)持最低限度的包裝成本，達(dá)到產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)價(jià)和包裝的合理統(tǒng)一。據(jù)統(tǒng)計(jì)，大約有50%甚至更多的公司企業(yè)和生產(chǎn)廠商承認(rèn)，只要他們的職工在其責(zé)任范圍內(nèi)加倍努力，成本的降低必然是大有空間的。
第二階段，把交貨成本降低到最低水平。
必須指出，把包括交貨成本在內(nèi)的各項(xiàng)職能性成本費(fèi)用降到最低限度僅僅是一個(gè)經(jīng)營(yíng)管理原則，而不是千篇一律的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)守則，更不是交貨價(jià)越低越好，凡事都有一個(gè)限度，公司企業(yè)不可以讓職工像操刀手那樣到處亂斬客戶，否則適得其反。在實(shí)際操作的時(shí)候，要根據(jù)進(jìn)口和出口的不同類(lèi)型貨物，仔細(xì)分析行情，為了保持最低的成本費(fèi)用，必須在貨物質(zhì)量、采購(gòu)、資產(chǎn)管理、運(yùn)輸服務(wù)和其它因素之間，全面權(quán)衡利弊。在商業(yè)關(guān)系中，雙方為了達(dá)成協(xié)議，各以一定的權(quán)益退讓?zhuān)瑩Q取對(duì)方同等的權(quán)益退讓?zhuān)詈蟛拍茉诓少?gòu)的時(shí)候達(dá)成客戶同意的低廉成本費(fèi)用。在采購(gòu)的過(guò)程中，運(yùn)輸模式、包裝要求和產(chǎn)品資源地理位置的選擇對(duì)于交貨成本的降低是非常重要的。當(dāng)然還有倉(cāng)儲(chǔ)和生產(chǎn)基地的遠(yuǎn)近等因素也會(huì)影響到交貨成本。對(duì)于生產(chǎn)廠商和客戶自己的貨物搬運(yùn)也可以用同樣方法進(jìn)行分析研究。必須指出，有些生產(chǎn)廠商從供應(yīng)商進(jìn)貨（原材料）和向客戶送貨兩個(gè)流通上做了大量的管理工作，卻沒(méi)有跟蹤和分析他們自己內(nèi)部流通渠道中必然發(fā)生的成本，其實(shí)對(duì)這種成本的充分認(rèn)識(shí)將有助于降低交貨成本。據(jù)估計(jì)，這種不認(rèn)真核算產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部之間流通過(guò)程中所發(fā)生成本的生產(chǎn)廠商在全球總數(shù)中大約占25%。因此，在物流領(lǐng)域內(nèi)，從生產(chǎn)廠商開(kāi)始，一直到物流供應(yīng)鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)，大家都要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，在廣泛的范圍內(nèi)滿足客戶提出的各種不同需要和具體條件上不斷改善工作質(zhì)量，將會(huì)在更大的幅度上提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和把交貨成本降低到最低水平。
第三階段，把總成本降低到最低水平。
在公司企業(yè)內(nèi)部是否有大筆現(xiàn)金項(xiàng)目遺漏？是否有公司和企業(yè)的分析項(xiàng)目被疏忽？例如，存貨會(huì)產(chǎn)生成本，以及根據(jù)公司企業(yè)有多少產(chǎn)品流進(jìn)、通過(guò)和流出企業(yè)所做出的決定，以及支持這個(gè)決定所引進(jìn)的資產(chǎn)投資，往往是被疏忽和遺忘的成本項(xiàng)目。負(fù)責(zé)產(chǎn)品的進(jìn)來(lái)、經(jīng)過(guò)和出去的企業(yè)部門(mén)在這個(gè)階段必須分析成本和財(cái)產(chǎn)投資，把成品交給直接客戶的交貨總體成本降低到最低水平。于是要設(shè)計(jì)出專(zhuān)門(mén)處理“客戶要求截至”的標(biāo)準(zhǔn)模式，權(quán)衡利弊，做出一定的利益退讓以便滿足客戶的要求。根據(jù)日本的即時(shí)零庫(kù)存管理辦法，按照時(shí)間表提供數(shù)量較小的貨物，滿足各家生產(chǎn)廠商的要求，于是可以讓公司企業(yè)從第二階段起就可以分析交貨成本和把握留出多少存貨這個(gè)非常困難的問(wèn)題。于此可以看出，比降低成本和存貨最小化更加重要的是，公司在發(fā)展的一開(kāi)始就要注意各方面經(jīng)營(yíng)管理之間的平衡。
第四階段，進(jìn)一步降低企業(yè)銷(xiāo)售增值成本。
什么是企業(yè)貢獻(xiàn)給供應(yīng)鏈的增值成本？這種增值成本實(shí)際上是在物資所有權(quán)總成本以外的附加客戶價(jià)值�，F(xiàn)在的企業(yè)正在開(kāi)始致力于降低與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、工程技術(shù)支持、場(chǎng)地服務(wù)支持、信息技術(shù)費(fèi)用和行政費(fèi)用有關(guān)聯(lián)的成本。公司在這樣的經(jīng)濟(jì)模式中對(duì)產(chǎn)品和客戶獲利情況進(jìn)行分析。而公司分析的重點(diǎn)就是總體成本補(bǔ)充，也就是對(duì)進(jìn)貨價(jià)格再加上一定的百分比作為零售價(jià)，以補(bǔ)充費(fèi)用及保證利潤(rùn)的總體成本進(jìn)行分析。企業(yè)劃定總體成本補(bǔ)充的幅度，分析研究如何補(bǔ)充采購(gòu)成本，補(bǔ)充附加值成本，確立稅前稅后利潤(rùn)幅度，補(bǔ)償籌資成本。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始理解，所謂附加值概念實(shí)際上是協(xié)調(diào)互相交叉的職能性團(tuán)隊(duì)活動(dòng)戰(zhàn)略性和系統(tǒng)性方法。
第五階段，減低與最接近的貿(mào)易伙伴有關(guān)的企業(yè)內(nèi)部附加值成本。
第五階段要求處理的是對(duì)“直接供應(yīng)人、客戶和中間商”的成本分析。當(dāng)公司開(kāi)始引進(jìn)開(kāi)賬式分析，確定誰(shuí)能夠在直接供應(yīng)人、公司、中間人和客戶關(guān)系范圍內(nèi)，提供經(jīng)濟(jì)性最好的各種職能服務(wù)的時(shí)候，所謂跨職能成本分析概念開(kāi)始發(fā)揮作用。以活動(dòng)為基礎(chǔ)的成本核算可以促進(jìn)各個(gè)企業(yè)之間的比較。多家公司工作流程的設(shè)計(jì)，從而促使價(jià)值工程的產(chǎn)生。去除中間環(huán)節(jié)和在加入中間環(huán)節(jié)時(shí)，解決哪一種方式的功能最佳的時(shí)候都必須要予以考慮。通過(guò)企業(yè)之間的相互合作消除繁瑣和重復(fù)操作，提高服務(wù)質(zhì)量，減少總體聯(lián)合成本。總體成本分析（TCA）為企業(yè)內(nèi)部之間在成本和利潤(rùn)的分配上提供了決策條件。
第六階段，把最終用戶交貨供應(yīng)鏈成本降低到最低點(diǎn)。
第六階段的工作范圍超出直接貿(mào)易伙伴交換條件分析的幅度，開(kāi)始致力于開(kāi)發(fā)新的供應(yīng)鏈經(jīng)濟(jì)的范疇，既不是微觀、穩(wěn)定的，也不是宏觀的總體經(jīng)濟(jì)理論，而僅僅是企業(yè)內(nèi)部之間的“供應(yīng)鏈經(jīng)濟(jì)”而已。第六階段的分析重點(diǎn)集中在最終用戶，其目的就是發(fā)展跨越供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上各家企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，一方面以最低的最終用戶成本提供產(chǎn)品，另一方面在供應(yīng)鏈上的每一個(gè)成員之間卓有成效地獲取財(cái)產(chǎn)和利潤(rùn)。
供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)、規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)和管理必須要有相當(dāng)透明度的信息交換和通訊聯(lián)系。尤其是當(dāng)供應(yīng)鏈變得又長(zhǎng)又復(fù)雜的時(shí)候，強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈所有環(huán)節(jié)所發(fā)揮的功能必須全部到位就顯得特別重要。物流供應(yīng)鏈上的供應(yīng)方后面還有供應(yīng)方，這些一環(huán)套一環(huán)的供應(yīng)方必須規(guī)范自己的操作，必須認(rèn)清自己應(yīng)該做什么，為什么和怎樣做。只有如此它們才能遵循正確的原則和操作規(guī)范策劃生產(chǎn)程序、物流渠道和安排生產(chǎn)周期。
對(duì)于跨國(guó)物流供應(yīng)鏈來(lái)講，特別需要知道整個(gè)供應(yīng)鏈的覆蓋地區(qū)和持續(xù)運(yùn)行所需要的時(shí)間以及抵達(dá)最后一個(gè)供應(yīng)鏈目標(biāo)的距離等等。因此在設(shè)計(jì)規(guī)劃跨國(guó)物流供應(yīng)鏈的時(shí)候，必須考慮到供應(yīng)鏈覆蓋的國(guó)家和地區(qū)的政局不穩(wěn)定因素，經(jīng)濟(jì)氛圍中異常狀況和復(fù)雜條件，對(duì)于庫(kù)存量、裝運(yùn)路線、供應(yīng)鏈的延伸距離和目的地隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整，以最恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略戰(zhàn)術(shù)制定和指揮物流供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的正常運(yùn)作。