假設(shè)你自己正跟其他60位經(jīng)理人一起上高層主管進(jìn)修班。頭一天，教授從口袋里掏出一張20美元的鈔票當(dāng)眾宣布：

　　我要拍賣這張鈔票，你們可以參加拍賣，也可以只看人家競拍，悉聽尊便。愿意競拍者，可以按1美元的倍數(shù)叫價，直到?jīng)]有人繼續(xù)出價，這時候，出價最高者將支付自己報出的金額，贏得這20美元。本次拍賣，只有一條規(guī)則跟傳統(tǒng)的拍賣不同，那就是出價第二的人必須支付自己所報出的金額，雖然那個人不能贏得這20美元。比如說，基思(Keith)出價3美元，而伊麗莎白(Elizabeth)出價4美元，如果此時不再有人出價，我就付給伊麗莎白16美元(20美元減去4美元)，而出價第二的基思則要付給我3美元。

　　專題推薦：尋找客戶有妙招

　　競拍開始的時候，你會舉手出價嗎？

　　作為管理學(xué)教授，我在各類經(jīng)理主管群體中做過數(shù)百場這樣的拍賣。盡管課堂中集聚了眾人的智力和經(jīng)驗，我卻總是能賺到錢。

　　每次拍賣中，一開始競價會很熱烈，學(xué)員們躍躍欲試，競相加入游戲。出價一旦達(dá)到12美元至16美元，通常大家都會退出拍賣，只剩下兩個出價最高者。此時，這兩個競價者開始感覺到陷阱的存在。設(shè)想其中一個人出價15美元，而另一個人出價16美元，出價15美元的人必須出價至17美元，否則就要遭受15美元的損失。繼續(xù)出價雖然前景未卜，但似乎比馬上遭受確定無疑的損失要有吸引力，于是他會繼續(xù)出價。接下來，出價16美元的人會出價到18美元。競價一路進(jìn)行，直至分別達(dá)到19美元和20美元。

　　此時，課堂上一片寂靜。大家都注視著出價19美元的人。他是接受19美元的損失，還是接著出價，指望對手認(rèn)賠出局？

　　當(dāng)競價超過20美元時(總是會這樣)，大家哄堂大笑。

　　競價通常會在20美元～70美元之間止步。我所主持的拍賣中，有11場突破100美元大關(guān)，最高拍賣金額達(dá)到204美元。經(jīng)過14年的課堂拍賣，我賺取了3萬多美元。(雖然這些錢我賺得正大光明，我還是都拿來請學(xué)員吃比薩餅或捐獻(xiàn)給慈善機(jī)構(gòu)了。)

　　顯然，這些拍賣中的高額出價者行為缺乏理性。他們干嘛要參與競價呢？取勝并獲利的期望，把他們引誘進(jìn)來。而當(dāng)有人出價超過20美元時，再多投入幾塊錢，似乎比灰溜溜地接受確定無疑的損失要好些。

　　這種思維將出價者帶入常見的認(rèn)知陷阱：不理性地擴(kuò)大投入。在罷工、監(jiān)護(hù)權(quán)爭議、購并等多種多樣的談判場景中，個人和組織都容易不理性地擴(kuò)大對既定行動方案的投入。下面幾種思維模式傾向于讓談判者擴(kuò)大投入：

　　● 把談判看作競爭。不惜代價“取勝”的欲望，會讓談判者迷失自己的真正目標(biāo)，使他們不能得到自己真正想要的東西。

　　● 帶著極端性的要求加入談判。研究顯示，如果談判者受制于自己當(dāng)初的公開言論，就會拒絕考慮讓步——即便這樣做對自己最為有利。

　　● 未能考慮到對方。如果談判者忽視其他各方的立場，他們就會對自己的成功機(jī)會過分樂觀。

　　● 過于在乎以往的投入。談判者太在意以前所做的事，就會對未來做出不明智的決定。

　　沉沒成本的壓力

　　想想你的房子或公寓目前的市場價值是多少，你以前為此支付的價格，是否影響到你回答的金額？

　　“別考慮沉沒成本。”會計學(xué)教授和經(jīng)濟(jì)學(xué)家這樣告誡我們。他們說，我們以往投入的金錢和努力，跟我們未來的投資無關(guān)。

　　在課堂中，我們?nèi)菀捉邮苓@樣的忠告，但在現(xiàn)實(shí)生活中，做到這一點(diǎn)卻要難得多。從道理上來講，你知道房屋的購買價格跟它的當(dāng)前價值關(guān)系不大。但是，如果你把自己的所有精力和積蓄都傾注到某份物業(yè)，尤其是像房屋那樣個人化的東西上，你可能很難不去考慮購買價格。

　　在一次模擬談判中，猶他大學(xué)大衛(wèi)艾科商學(xué)院管理學(xué)副教授克里斯蒂娜·迪克曼和她的同事發(fā)現(xiàn)，在估算房產(chǎn)價值時，買賣雙方都受賣方原先為此支付價格的影響。這個購買價不影響房產(chǎn)價值的估算結(jié)果，但它的確影響買賣雙方的競價期望值和底線。

　　在住房市場衰退時期，我們很少會承認(rèn)這樣的可能性，即我們的投資增值無幾，甚或已然貶值。賣方寧可讓房屋空置數(shù)月甚至數(shù)年，也堅決不愿降低報價。在心理上，繼續(xù)擴(kuò)大對自己當(dāng)初投資的投入，似乎成了唯一的選擇。

　　我們，以及他人所付出的沉沒成本，成為我們的負(fù)擔(dān)，并誘使我們跌進(jìn)投入擴(kuò)大化的陷阱。許多談判場景，包括薪資爭議和跟長期客戶的合同談判，均是如此。

　　來自競爭的額外壓力

　　當(dāng)談判者認(rèn)為自己“投入太多無法抽身”時，他們就會變得頑固不化。如果雙方由于缺乏一致立場而面臨損失，情況尤其會如此。每個人都堅持己見，妥協(xié)就變得幾乎不可能。

　　拿1994年大聯(lián)盟職業(yè)棒球賽季取消事件為例。積怨數(shù)十年后，球員罷賽對抗球隊老板，賽季被取消。俱樂部老板當(dāng)年虧損3.75億美元，1995年虧損3.26億美元，而1996年虧損近2億美元。球員也損失了自己的薪資、地位和討價還價的力量，美國棒球的健康形象受到玷污。
　　在各方爭執(zhí)不下的時候，哈佛商學(xué)院教授詹姆斯·西貝紐斯與邁爾克·惠勒給對立各方提出了富有創(chuàng)意的解決方案。他們建議，棒球賽季繼續(xù)進(jìn)行，球員報酬和球隊收入先擱置一邊。只有達(dá)成決議案后，資金才能分配。西貝紐斯與惠勒指出，看到財富的不斷積累，會促使雙方妥協(xié)。

　　這個辦法在財務(wù)上合情合理，然而卻遭到爭執(zhí)者的拒絕。由于熱衷“取勝”，球員和業(yè)主都更加堅持自己深具破壞性的行動方案。最終，那場鬧劇以球隊老板幸災(zāi)樂禍地坐看1994年全球系列賽被取消而告終。老板們忙著慶祝自己團(tuán)結(jié)一致，卻沒有看到，他們的聯(lián)合行動造成了差不多10億美元的利潤損失。

　　發(fā)覺對方的投入擴(kuò)大化

　　有時候，防止自己不理性加大投入的最好辦法是預(yù)料到對手的行為。當(dāng)你提交某個提議的時候，對方是會同意妥協(xié)，還是會掘地?fù)?jù)守？

　　常識告訴我們，當(dāng)某人為現(xiàn)有狀況投入太多，無法抽身而退的時候，往往要繼續(xù)堅持，以求翻本還利。

　　教訓(xùn)是什么？要避免刺激對手發(fā)表冒失、堅定的言論，否則你的敵手過后會發(fā)覺自己陷入無路可退的境地——這種局面對雙方都有害無益。我們來做個思維練習(xí)，說明這個道理：

　　設(shè)想有A和B兩家公司，它們都是行業(yè)領(lǐng)袖。C公司屬于第二梯隊，它是一家價值10億美元的獨(dú)立企業(yè)，已經(jīng)對外宣稱如果價格合意，自己有興趣被人收購。A公司和B公司是顯而易見的投標(biāo)者，因為誰收購了C公司，誰就能成為該行業(yè)的主導(dǎo)企業(yè)。

　　A公司和B公司都斷定，對它們來說，C公司的價值是12億美元。如果誰能以低于12億美元的價格收購到C公司，就將成交一樁賺錢的收購。

　　收購金額一旦超過12億美元，就會帶來凈虧損，并造成收購方股票價格下跌。A公司和B公司還知道，哪家公司收購C公司失敗，哪家公司就會陷入災(zāi)難性的市場劣勢，并將損失5億美元。

　　最后，還請注意：無論是A公司還是B公司，只要對C公司出價，另一家公司都會知悉。當(dāng)我在自己的課堂中提出這樣的問題——“作為A公司的首席執(zhí)行官，你應(yīng)該怎么做？”時，大多數(shù)高層主管認(rèn)為，A公司應(yīng)該向C公司出價11億美元，如果該價格被接受，將會給A公司和C公司帶來1億美元的凈收益。

　　當(dāng)然，這筆交易將導(dǎo)致B公司損失5億美元。為阻止這場災(zāi)難，B公司很可能出價12億美元，準(zhǔn)備不賠不賺了事。

　　此時，A公司就面臨一個問題——5億美元的潛在損失。為將其損失限制在1億美元，A公司將其出價提高到13億美元。

　　聽起來很熟悉吧？這就是規(guī)模放大了的20美元鈔票拍賣。

　　在上個千年末的兼并狂熱中，收購方往往無法從數(shù)十億美元的交易中獲益。無論建立什么樣的收購協(xié)同方案，通常都是出售方得利。

　　不能預(yù)料到競爭對手行動的企業(yè)，很可能掉入擴(kuò)大化陷阱。沒錯，繼續(xù)出價可能促使對方退卻。但是，如果競價雙方都堅持這種想法，擴(kuò)大投入直至無利可圖最終是不可避免的。

　　并不是非得參與才能獲勝

　　A、B、C三家公司的問題并不像看上去那樣只是泛泛而論，故事原型是牽涉到美洲航空、聯(lián)合航空和美國航空三家公司的一個航空業(yè)困境。

　　下面的故事提供了有用的模型，可幫助談判者盡力避免各種擴(kuò)大化局面。

　　1995年，當(dāng)時的美國第五大航空公司美國航空對外宣布，將以合適的價格出售。新聞媒體很快猜想，聯(lián)合航空或者美洲航空這兩家行業(yè)領(lǐng)袖將為收購那家公司展開競價戰(zhàn)。這種分析認(rèn)定，對聯(lián)合航空和美洲航空來說，收購美國航空比讓其獨(dú)立經(jīng)營要更有價值。

　　為人忽視的事實(shí)是，聯(lián)合航空和美洲航空都會被激發(fā)起斗志，避免自己在競價戰(zhàn)中失敗。美國航空若出售給美洲航空，對聯(lián)合航空來說就是重大挫折；而出售給聯(lián)合航空，對美洲航空來說也是同樣具有破壞力的打擊。

　　當(dāng)時美洲航空的董事長兼首席執(zhí)行官羅伯特·克蘭德爾意識到了這個陷阱。為尋求避免擴(kuò)大化的競價戰(zhàn)，他給美洲航空118,000名員工寫了公開信：

　　我們將一如既往地相信，內(nèi)部增長，而非兼并，才是美洲航空擴(kuò)大自身經(jīng)營規(guī)模和范圍的最佳途徑。因此，我們將不會為收購美國航空而首先出價。另一方面，如果聯(lián)合航空試圖收購美國航空，我們將做好準(zhǔn)備，通過競價或其他必要方式做出回應(yīng)，以保護(hù)美洲航空的競爭地位。

　　雖然信是寫給克蘭德爾員工的，卻似乎在向聯(lián)合航空發(fā)出隱約的暗示：“不要競價，否則我們都會陷入一場賠錢的爭斗。”這封信件相當(dāng)有效：1995年，兩家公司都沒有出價收購美國航空。

　　避免擴(kuò)大化陷阱

　　不理性地擴(kuò)大投入，是最易誘人上當(dāng)，代價最高昂的談判錯誤之一。任何談判者的任務(wù)都是不等擴(kuò)大化陷阱出現(xiàn)就將其避免。以下5個策略可以幫助你避開注定失敗的爭斗。

　　1. 考慮對方的立場。

　　在一頭扎入談判之前，要花時間細(xì)致考慮對方?jīng)Q策者的動因。在20美元拍賣中，如果某位學(xué)員能認(rèn)識到拍賣不僅看起來對他有吸引力，而且對課堂中所有其他學(xué)員都有吸引力，他就能夠準(zhǔn)確地預(yù)見將會出現(xiàn)什么情形。

　　同樣，羅伯特·克蘭德爾認(rèn)識到，聯(lián)合航空跟美洲航空一樣青睞美國航空，因而他能夠成功地避免一場災(zāi)難性的競價戰(zhàn)。

　　2. 別管沉沒成本。

　　你是否有適當(dāng)?shù)睦碛蓞⒓痈偁幮哉勁�，還是僅僅希望證明先前投入的正當(dāng)性？你在會計課中聽到過這條原理，但值得在此重復(fù)：你過去付出的金錢、時間和精力，應(yīng)極少影響未來的投入。

　　3. 尋求外部幫助。

　　對于你最重要的決策，要向明智的、跟你決策沒有既得利益的顧問尋求指導(dǎo)。最要緊的是，應(yīng)勇于坦誠地聽取逆耳忠言，并對此堅持到底。

　　4. 打消他人的擴(kuò)大化念頭。

　　就如克蘭德爾所認(rèn)識到的那樣，有時候，避免自己不理性擴(kuò)大投入的最佳途徑是讓對方先這樣做。比如，在我的20美元拍賣中，整個課堂可以組織起來合謀對付我。某個課堂學(xué)員可以安排讓一個學(xué)員出價1美元，其他人則忍住不出價。然后，大家可以瓜分19美元的利潤。溝通可以成為非常有效的工具。

　　5. 置身游戲之外。

　　避免擴(kuò)大化螺旋的關(guān)鍵，往往是在談判還沒開始之前就認(rèn)清它是否陷阱。在外人看來，拍賣和競價戰(zhàn)似乎很有趣，潛在收益豐厚，但最聰明的方案也許是干脆抽身離開。

　　完全避免談判，聽起來可能不像是最令人滿意的選擇。但是，認(rèn)識到競爭陷阱的談判者往往能夠轉(zhuǎn)變局面，減少競爭，增加合作，最終在財務(wù)和心理上讓每個參與者都獲益更多。

　　注：Max H. Bazerman是哈佛商學(xué)院Jesse Isador Straus客座教授，并兼任談判課程研究副教授。