諾貝爾獎(jiǎng)獲得者、麻省理工學(xué)院教授保羅．薩繆爾森在其1984年版的《經(jīng)濟(jì)學(xué)》中提出了三個(gè)基本問題，至今被企業(yè)管理者奉若神明，其中第一個(gè)問題就是“應(yīng)生產(chǎn)何種產(chǎn)品，生產(chǎn)多少？即在生產(chǎn)者提供的大量商品和服務(wù)中，哪些會(huì)被消費(fèi)者買走？”
世易時(shí)移，老薩的高論如今已不再適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)的要求。21世紀(jì)新經(jīng)濟(jì)下，作為企業(yè)首先要問的問題是“為誰提供產(chǎn)品？”如果你自己都不知道，那只能由你自己買單了。
所以，企業(yè)的一切活動(dòng)并不是始于生產(chǎn)，而是始于訂單。
什么是訂單？訂單就是用戶的需求，計(jì)劃是根據(jù)訂單而來，而不是拍腦袋出來的；計(jì)劃是以產(chǎn)定銷，訂單是以銷定產(chǎn)，科研開發(fā)、物流采購、配送都是根據(jù)訂單而來的。所以，海爾叫做“以訂單信息流為中心”。實(shí)質(zhì)上，說白了，訂單與銷售計(jì)劃最大的區(qū)別是訂單是有主兒的，而銷售計(jì)劃是無主兒的。始于生產(chǎn)計(jì)劃的企業(yè)肯定要打價(jià)格戰(zhàn)，始于訂單的企業(yè)就可以打價(jià)值戰(zhàn)。
我們已經(jīng)沒有理由對(duì)上百億元的沉淀資金熟視無睹。2004年空調(diào)的庫存超過1000萬臺(tái)，2002年彩電的庫存也超過1000萬臺(tái)，如果按照每臺(tái)產(chǎn)品2000元來計(jì)算的話，僅空調(diào)與彩電的沉淀資金就超過了400億元。
一個(gè)明顯的疙瘩擋道現(xiàn)象在不同的家電產(chǎn)品中間或出現(xiàn)：中國家電的每一個(gè)電器產(chǎn)品在經(jīng)過高速的產(chǎn)能膨脹之后都會(huì)迅速堆積起一個(gè)巨大的庫存疙瘩，然后這個(gè)行業(yè)就開始走不動(dòng)了，整個(gè)行業(yè)都開始感受到這種高庫存的沉重壓力。為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象？關(guān)鍵是沒有有價(jià)值的訂單，企業(yè)不知道在為誰生產(chǎn)產(chǎn)品，沒有有價(jià)值的訂單就丟失了定價(jià)權(quán)。
我們認(rèn)為，用簡單的供給過剩來解釋這種行業(yè)的運(yùn)行狀況是不科學(xué)的或者是不完全的；單一的產(chǎn)權(quán)模糊難以成為瘋狂價(jià)格戰(zhàn)的成因。庫存沉淀的背后是過時(shí)的需求，我們的供給與需求之間的差距越來越大。我們看到，實(shí)際從20世紀(jì)末開始，家電企業(yè)的定價(jià)權(quán)已經(jīng)從供給方轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中，很明顯，中國家電業(yè)已經(jīng)告別供給時(shí)代，全面進(jìn)入需求主宰行業(yè)發(fā)展的時(shí)代。
在供給時(shí)代，我們擔(dān)心的是自己的制造能力不足，很少考慮消費(fèi)者的需求，在需求主導(dǎo)的時(shí)代，企業(yè)最重要的工作是找準(zhǔn)需求，因?yàn)檫@是生活的方向。如果方向出現(xiàn)閃失，其他所有的行為都將給企業(yè)帶來災(zāi)難，規(guī)模、質(zhì)量、技術(shù)等所有環(huán)節(jié)與生產(chǎn)要素都將變得蒼白無力；也就是說，會(huì)找需求并且快速變現(xiàn)需求成為了企業(yè)的必修課。
在2004新銷售年度轉(zhuǎn)換之時(shí)，海爾推出了一系列功能獨(dú)到的產(chǎn)品，確實(shí)讓消費(fèi)者與競爭對(duì)手都感到了震撼：不要洗衣粉的洗衣機(jī)、給空氣除菌的空調(diào)、可以自己錄制節(jié)目的彩電、細(xì)分食物保存溫度的冰箱。這是一種苗頭？不，這是一種戰(zhàn)略，一種需求導(dǎo)向型的戰(zhàn)略：找到消費(fèi)者的潛在需求，然后快速滿足它。
基于供給的競爭是價(jià)格的拼殺，基于需求的競爭是價(jià)值提供的差異化。海爾的做法非常簡單，把自己的架構(gòu)朝向需求，從產(chǎn)品的功能差異與速度差異上為消費(fèi)者提供獨(dú)特的價(jià)值，把定價(jià)權(quán)從消費(fèi)者手中要了回來。
企業(yè)未來面對(duì)的是“生活方式市場”而不是“經(jīng)濟(jì)細(xì)分市場”的預(yù)言已經(jīng)在中國成為現(xiàn)實(shí)：來自中國問題空調(diào)的調(diào)查顯示，健康成為市場選擇空調(diào)的首要因素，而價(jià)格被排在了其他質(zhì)量、服務(wù)等因素隊(duì)伍之后。這一小小變化已經(jīng)說明中國家電市場已經(jīng)出現(xiàn)了質(zhì)的變化。
經(jīng)濟(jì)細(xì)分市場是第一次世界大戰(zhàn)后首次被斯隆發(fā)現(xiàn)的，它著眼于市場價(jià)值與期望的同一性及其社會(huì)經(jīng)濟(jì)的細(xì)化，通俗一點(diǎn)說就是用產(chǎn)品價(jià)格的高低來區(qū)隔消費(fèi)群，這實(shí)際上是典型的供給時(shí)代的營銷方式，價(jià)格在某種程度就等于需求，但是，當(dāng)收入不再是一種購買的制約因素的時(shí)候，這種理論就開始不起作用了。
因此，在需求經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)應(yīng)該問的是這種產(chǎn)品功能的市場如何而不是這種產(chǎn)品的市場如何，這實(shí)際上就是用需求的眼睛打量提供需求的企業(yè)是不是走對(duì)了路。
在目前的中國市場，生活方式市場已經(jīng)出現(xiàn)，決定因素是消費(fèi)者在很大程度上是自行選擇價(jià)值和期望。生活方式是一個(gè)捉摸不定的概念，它不同于相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)細(xì)分市場，而是相對(duì)模糊的、具有很強(qiáng)變動(dòng)性的，這就需要企的運(yùn)營導(dǎo)向進(jìn)行徹底的調(diào)整，并讓架構(gòu)跟隨需求，以便創(chuàng)造機(jī)會(huì)或者是在機(jī)會(huì)來臨的時(shí)候可以以最快的速度抓住機(jī)會(huì)。
有差別的產(chǎn)品和服務(wù)幾乎沒有替代品，這使得需求更加缺少彈性并且更容易獲得溢價(jià)；與此相反，想通過削減成本來盈利是很困難的。
中國的家電行業(yè)目前正處在寡頭品牌誕生的前夜，一些大的集團(tuán)已經(jīng)把解困的方向放在了大規(guī)模的并購上，這樣的做法看起來可以提高自己的市場占有率，但是，它的危險(xiǎn)性越來越大，因?yàn)榇笠?guī)模生產(chǎn)可能無法占有市場份額，它導(dǎo)致的結(jié)果是更多過時(shí)產(chǎn)品的庫存，供給時(shí)代的規(guī)模經(jīng)濟(jì)模式也不是出路而是死路。
其實(shí)，具有極大欺騙性的是，成本導(dǎo)向通常要求企業(yè)成為成本管理方面的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是爭奪市場地位的領(lǐng)導(dǎo)者，許多企業(yè)沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，因而犯了嚴(yán)重的錯(cuò)誤。因此，我們認(rèn)為，中國的家電企業(yè)在成本上也不要有過多的幻想，因?yàn)樯a(chǎn)環(huán)節(jié)始終由高成本地區(qū)向低成本地區(qū)轉(zhuǎn)移，當(dāng)我們沒有成本優(yōu)勢再去尋找退路的時(shí)候，已經(jīng)成了羊全無而補(bǔ)牢了。其實(shí)，還不需要等到低成本把我們的優(yōu)勢拉走，即使在現(xiàn)在，身邊的跨國企業(yè)已經(jīng)擁有了與我們一樣的成本優(yōu)勢了。
首先要考慮市場的需求是什么，然后是怎樣比競爭對(duì)手更全面、更快地提供獨(dú)特的產(chǎn)品以滿足顧客的需求，這是產(chǎn)品提供者獲得定價(jià)權(quán)利的關(guān)鍵。其實(shí)，我們企業(yè)的幻想還特別多，想通過低價(jià)格撈一把，規(guī)模經(jīng)濟(jì)抗一下，瘋狂的廣告幫一下，這些東西都是短暫的，必須面對(duì)需求進(jìn)行徹底的組織架構(gòu)的革命，把握需求的情報(bào)系統(tǒng)、研發(fā)模式、制造模式、采購模式、營銷模式都必須改，還停留在供給時(shí)代的中國家電企業(yè)要改變的東西簡直太多了。