2004年圣誕節(jié)，很多孩子都感到失望，因?yàn)镽obosapiens機(jī)器人供不應(yīng)求。Robosapiens機(jī)器人是2004年最熱門的玩具。很多孩子的父母也有失望的時(shí)候，因?yàn)闀r(shí)尚的“iPodmini”被一搶而空，都來不及補(bǔ)貨。

　　鑒于現(xiàn)代供應(yīng)鏈的復(fù)雜性，這種情況非常普遍。但供應(yīng)鏈經(jīng)理的中心任務(wù)總是非常艱巨的，他們要以最低的價(jià)格，在正確的時(shí)間和正確的地點(diǎn)，提供適當(dāng)數(shù)量的零件和產(chǎn)品。供貨過少，消費(fèi)者將空手而歸，供貨過多，折扣和處理成本將上升。

　　困難在于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和預(yù)訂都是在不清楚需求的情況下進(jìn)行的，而日益復(fù)雜的市場則使未來更加模糊不清。但供應(yīng)鏈經(jīng)理可以通過提高供應(yīng)鏈對需求變化的反應(yīng)能力，來降低預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)。

　　打造一條對需求反應(yīng)靈敏的供應(yīng)鏈可不簡單，但卻是可能的。以下六個(gè)步驟提供了一個(gè)框架。

　　區(qū)間預(yù)測

　　對單一需求進(jìn)行預(yù)測總是會(huì)出錯(cuò)，力求革新的企業(yè)已不再以單一需求的預(yù)測為目標(biāo)，它們轉(zhuǎn)而預(yù)測一系列潛在的結(jié)果，也就是所謂的區(qū)間預(yù)測。

　　經(jīng)理人估計(jì)未來需求可能的區(qū)間，并用這種估計(jì)來指導(dǎo)供應(yīng)合同的條款和應(yīng)急計(jì)劃。更重要的是，這種做法讓企業(yè)習(xí)慣于預(yù)期不確定的結(jié)果。

　　風(fēng)險(xiǎn)集中

　　大規(guī)�；蚩傮w預(yù)測比單個(gè)預(yù)測更精確。上世紀(jì)90年代后期，凱迪拉克改變了在其最大的市場之一佛羅里達(dá)州的分銷戰(zhàn)略。凱迪拉克只發(fā)出展示車輛，而不允許經(jīng)銷商按推測的顧客需求量來訂購轎車。當(dāng)顧客下單訂購時(shí)，轎車就隔夜從凱迪拉克分銷中心運(yùn)過去。

　　這一轉(zhuǎn)變讓凱迪拉克得以集中佛羅里達(dá)經(jīng)銷商的需求預(yù)測，而不再對單個(gè)經(jīng)銷商的預(yù)測做出反應(yīng)�？傮w預(yù)測比單個(gè)經(jīng)銷商的預(yù)測準(zhǔn)確得多，結(jié)果大幅提高了客服質(zhì)量。分銷中心可以完全按照顧客的需求量隔夜發(fā)貨。

　　另一常見的風(fēng)險(xiǎn)集中策略是減少產(chǎn)品的零件數(shù)量，這一策略被稱為零件變量縮減。當(dāng)一家公司在許多產(chǎn)品中采用普通零件，那么就能集中對零件需求的預(yù)測。英特爾的系統(tǒng)集團(tuán)用這種方法簡化了零件的使用，把2萬個(gè)不同的零部件減少到500個(gè)。

　　產(chǎn)品變量縮減的運(yùn)作情況也差不多。當(dāng)產(chǎn)品配置范圍巨大時(shí)，就難以預(yù)測產(chǎn)品的需求。較少的方案數(shù)量可以更好地集中風(fēng)險(xiǎn)，減少可變因素，并因此改進(jìn)預(yù)測。

　　然而，產(chǎn)品變數(shù)風(fēng)險(xiǎn)集中也有其不足：它迫使消費(fèi)者從更少的產(chǎn)品變化中進(jìn)行選擇。困難是要在選擇減少的情況下，保證消費(fèi)者仍然滿意。

　　縮短預(yù)測時(shí)間跨度

　　預(yù)測明天會(huì)發(fā)生什么，比預(yù)測下個(gè)月會(huì)發(fā)生什么更容易。減少構(gòu)思、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品之間的時(shí)間，將極大提高需求預(yù)測的能力。

　　為縮短訂貨至交貨的時(shí)間，許多企業(yè)采取產(chǎn)品快速成型技術(shù)加速產(chǎn)品開發(fā)，用快速切削加工技術(shù)來加快生產(chǎn)擴(kuò)量過程，用快速制造加速生產(chǎn)過程。其中的許多任務(wù)都能同時(shí)展開，每一步都讓公司內(nèi)不同小組參與進(jìn)來。

　　部分企業(yè)成立了單一供應(yīng)鏈組織，該組織跨越相關(guān)的公司職能，包括工程和銷售。某些企業(yè)還成功地將風(fēng)險(xiǎn)集中與縮短預(yù)測時(shí)間結(jié)合起來，這種策略被稱為延期或后期差異化。

　　測試產(chǎn)品

　　女鞋連鎖店Nine West等時(shí)裝零售商，都面臨共同的預(yù)測挑戰(zhàn)：每次推出新款時(shí)，需求都不明朗。

　　為了改善預(yù)測，NineWest開發(fā)了一個(gè)新的流程。首批1000雙新款鞋子被空運(yùn)至5家具有代表性的美國商店，它們的銷售會(huì)受到幾天的嚴(yán)密監(jiān)視。該信息然后會(huì)被用于預(yù)測整個(gè)產(chǎn)品系列的銷售情況。

　　如果銷售超出預(yù)期，這家零售商就提高產(chǎn)量，如果令人失望，則減小生產(chǎn)規(guī)模。如果新鞋在測試階段“慘敗”，NineWest就會(huì)停止生產(chǎn)，并將已經(jīng)做好的鞋子直接送往代銷店或折扣店，以節(jié)省往返于自家店鋪的運(yùn)輸成本。

　　合作

　　企業(yè)可以利用它們供應(yīng)商與客戶的信息，來更好地進(jìn)行預(yù)測。沃爾瑪就是典型的例子。上世紀(jì)80年代，這家美國零售商首創(chuàng)了一種實(shí)時(shí)在線應(yīng)用系統(tǒng)，為它的供應(yīng)商提供最新的銷售數(shù)據(jù)，幫助它們以及沃爾瑪自身變得更加高效。

　　然而，良好的預(yù)測還不止包括數(shù)據(jù)共享，它需要伙伴之間的合作：發(fā)現(xiàn)矛盾并修正預(yù)測。進(jìn)行這項(xiàng)工作的正式方法是合作計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)給法，它由零售商與包裝消費(fèi)品制造商組成的行業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)展而來。

　　風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)

　　與供應(yīng)鏈合作伙伴共同分擔(dān)錯(cuò)誤預(yù)測帶來的風(fēng)險(xiǎn)，可以控制各方的損失。分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)可以用多種方式寫入供應(yīng)合同中，包括收入共享和基于選擇權(quán)的合同。

　　但最常見的是回購協(xié)議。比如在圖書業(yè)，出版商從零售商手中購回沒有售出的書，從而分擔(dān)了庫存太多的風(fēng)險(xiǎn)，也讓零售商在預(yù)定圖書時(shí)可以放開手腳。

　　價(jià)格支持是個(gè)類似的機(jī)制，很受電子產(chǎn)品制造商歡迎。當(dāng)一種產(chǎn)品價(jià)格因推出新款而下跌時(shí)，價(jià)格支持就要求制造商退款給零售商。

　　這樣的安排通常有利于雙方，因?yàn)檩^高的庫存會(huì)讓銷售商更容易對高需求做出反應(yīng)。同時(shí)，一旦產(chǎn)品銷售不暢，且必須以低于成本的價(jià)格出售，零售商也能得到制造商的經(jīng)濟(jì)支持。制造商同時(shí)也預(yù)先出售了更多產(chǎn)品，因而有機(jī)會(huì)創(chuàng)造更高的銷售額。即使制造商必須承擔(dān)銷售業(yè)績低落的部分風(fēng)險(xiǎn)，它的預(yù)期利潤也增加了。

　　上述技巧可以幫助企業(yè)設(shè)計(jì)更為靈活的供應(yīng)鏈。掌握了這些技巧的企業(yè)將創(chuàng)造強(qiáng)勁的業(yè)務(wù)，且不會(huì)受不可避免的預(yù)測失誤影響。