食品工業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)中一直占有舉足輕重的地位，但是中國食品行業(yè)在巨大的發(fā)展空間下，也面臨著新經(jīng)營條件下的生存挑戰(zhàn)。全球食品企業(yè)近幾年不斷的做減法與加法，全球采購策略、突出品牌戰(zhàn)略、不斷擴(kuò)展終端等等戰(zhàn)略布署使得雀巢、聯(lián)合利華、卡夫、達(dá)能等在各自的產(chǎn)品市場確定寡頭壟斷地位，并向更加全球化方向發(fā)展。

　　而同時(shí)，絕大多數(shù)的中國食品企業(yè)還是依托前店后廠的個(gè)體經(jīng)濟(jì)，或者局限在區(qū)域市場的滿足上。當(dāng)然，中國的食品行業(yè)也有像青島啤酒、娃哈哈、光明等規(guī)模較大，企業(yè)經(jīng)營規(guī)范的大型本土企業(yè)。但是在對食品行業(yè)的價(jià)值鏈認(rèn)識上，對新經(jīng)營形勢下的食品企業(yè)的挑戰(zhàn)，都缺乏足夠的認(rèn)識。

　　食品行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)可以概括的用3C來形容，customer(客戶)、competitor（競爭者）、change（變化）。

　　客戶的挑戰(zhàn)來自市場細(xì)分和消費(fèi)者快速響應(yīng)。食品行業(yè)的客戶是典型的大眾市場，但是隨著消費(fèi)水平、消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)結(jié)構(gòu)的改變，食品行業(yè)客戶也走向細(xì)分；食品的品質(zhì)保障、消費(fèi)趨勢把握、消費(fèi)的季節(jié)與周期性、產(chǎn)品傳遞渠道的長度等原因都決定食品行業(yè)要生存必須快速滿足終端消費(fèi)者多變的需求。

　　競爭的挑戰(zhàn)來自產(chǎn)業(yè)的縱向一體化與低成本競爭。國外大型食品企業(yè)很早就開始了對產(chǎn)業(yè)鏈的整合與兼并，進(jìn)行全球的布局，力圖在幾個(gè)專長領(lǐng)域取得壟斷地位從而避免過度的競爭。如達(dá)能在飲用水領(lǐng)域的兼并、卡夫在餅干業(yè)的整合。而面對來自發(fā)展中國家的原料和人力的低成本競爭，企業(yè)內(nèi)部的成本控制和全球采購都沒有太多進(jìn)一步壓縮的空間，余下的策略只有從產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈上創(chuàng)造和占取更多的空間。

　　變化的挑戰(zhàn)來自客戶、競爭對手、原料商、代工商，但是歸結(jié)到一點(diǎn)就是經(jīng)營方式的改變。由單一市場的單一需求轉(zhuǎn)變?yōu)榧?xì)分市場的多樣化需求，由大規(guī)模生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模定制經(jīng)營，企業(yè)每天要處理的訂單也呈現(xiàn)幾何級數(shù)的增長。這種訂單的變化，實(shí)際就是市場對企業(yè)經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變的最好注釋。

　　中國食品行業(yè)的唯一出路

　　面對如此之多的經(jīng)營挑戰(zhàn)，中國食品企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對挑戰(zhàn)。多數(shù)中型食品企業(yè)如何生存？大型食品企業(yè)如何由輝煌走向卓越？中國食品企業(yè)如何與家門口的國際食品巨頭爭奪明日的市場？

　　出路只有一條，導(dǎo)入供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略，實(shí)施供應(yīng)鏈協(xié)同管理，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的整體效益。

　　供應(yīng)鏈管理是對產(chǎn)品從原材料生產(chǎn)、物資采購、產(chǎn)成品制造到商品批發(fā)分銷、零售的所有企業(yè)協(xié)同過程的管理，它不同于企業(yè)內(nèi)部管理，更不同于一般的管理信息系統(tǒng)。它更是一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略層面的取向，更多的是戰(zhàn)略決策與協(xié)同標(biāo)準(zhǔn)的管理。

　　供應(yīng)鏈管理對于中國食品企業(yè)來說是一種新的業(yè)務(wù)模式，也是協(xié)同效益產(chǎn)生的根源。具體表現(xiàn)在：

　　★ 食品業(yè)的價(jià)值鏈正由上游向終端傾斜，誰最接近消費(fèi)者、誰最能把握消費(fèi)者需求，誰就能在整條價(jià)值鏈上有更大的發(fā)言權(quán)。而企業(yè)對終端的掌握，只有兩種方式：直銷和渠道，對于食品這種有特殊要求的產(chǎn)品，渠道的能力就是對終端的需求把握能力。

　　★ 中國國內(nèi)經(jīng)濟(jì)區(qū)域特點(diǎn)和地理分布，使得食品銷售渠道，還是以多品種、小批量、分銷網(wǎng)絡(luò)形式為基本特征。根本有別于國外大型零售商直接與品牌商交易的扁平模式。如何管理逐級放大的渠道組織，特別是分銷渠道，是中國食品行業(yè)供應(yīng)鏈側(cè)重點(diǎn)所在。

　　★ 長期的戰(zhàn)略或伙伴式的聯(lián)盟關(guān)系逐漸取代合同式短期的供應(yīng)關(guān)系成為供應(yīng)渠道主流，同樣在銷售渠道上，品牌商也將更加依賴穩(wěn)定強(qiáng)大的一級批發(fā)商來掌握諸多的2級、3級分銷商。

　　★ 企業(yè)的明確定位、細(xì)分市場和消費(fèi)人群、專業(yè)分工，使得不同食品產(chǎn)品的供應(yīng)鏈呈現(xiàn)個(gè)性化特征。渠道的建立、渠道的交叉、渠道的掌控，成為食品業(yè)供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。

　　★ 食品的安全、保質(zhì)等要求使得食品的產(chǎn)品生命周期比較短，物流與計(jì)劃、訂單信息傳遞的迅捷性要求高。渠道響應(yīng)能力最集中的表現(xiàn)在渠道訂單上。 　

　　渠道為本

　　供應(yīng)鏈管理是使得中國食品行業(yè)擺脫現(xiàn)有弱點(diǎn)，強(qiáng)化自身優(yōu)勢的最好武器，而針對食品行業(yè)的特定性，渠道管理，尤其是渠道訂單的管理又是供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)所在。渠道能力是一種持久的、不可購買的、不可轉(zhuǎn)移的、與中國消費(fèi)市場現(xiàn)狀密切相關(guān)的能力，而正是它的不可替代性，使得渠道能力成為中國食品行業(yè)的核心競爭能力。而且中國企業(yè)對本地消費(fèi)市場的熟悉，也使得渠道能力是中國食品企業(yè)的比較優(yōu)勢所在。

　　法國達(dá)能參股娃哈哈、樂百氏，主要看重的就是其市場份額、廣而深的銷售網(wǎng)絡(luò)，他們借助這個(gè)成熟的渠道把自己的產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中。DELL是利用了新的手段—互聯(lián)網(wǎng)重新構(gòu)筑自己的渠道網(wǎng)絡(luò)，通過這個(gè)扁平而快捷的網(wǎng)絡(luò)，減少自身的成本損耗、加大大規(guī)模定制力度，提升消費(fèi)者滿意度，加快自身資金的流轉(zhuǎn)，從而最終實(shí)現(xiàn)在IT硬件產(chǎn)品上的全球競爭能力。

　　協(xié)同模式驅(qū)動供應(yīng)鏈管理變革

　　食品行業(yè)的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)渠道協(xié)同模式可以分成“戰(zhàn)略伙伴”模式，“重要伙伴”模式，“大眾市場”模式，“復(fù)合”模式與“低回報(bào)”模式。

　　產(chǎn)品品牌商根據(jù)公司的規(guī)模、技術(shù)支持能力選擇合適的模式與多家供應(yīng)商建立合適的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，這是決定供應(yīng)鏈績效的主要因素。只有當(dāng)一個(gè)公司發(fā)展其協(xié)同戰(zhàn)略時(shí)，公司才能獲得供應(yīng)鏈帶來的財(cái)務(wù)和經(jīng)營績效的最佳水平。

　　為在業(yè)務(wù)協(xié)同上獲得成功，企業(yè)必須要清楚地了解供應(yīng)鏈上伙伴的類型和特點(diǎn)，以及支持合作關(guān)系所需要的技術(shù)。合作強(qiáng)度不同，采用不同的經(jīng)營模式。

　　食品行業(yè)以往的合作更多是“大眾市場”模式，其將成本作為合作中的最重要因素，它擁有很多個(gè)供應(yīng)商選擇，合作的深度非常有限。關(guān)鍵的問題是力求獲得物料和交易成本最小，同時(shí)在合作關(guān)系支持流程和基礎(chǔ)設(shè)施方面無需大量投資。

　　未來的供應(yīng)鏈協(xié)同發(fā)展方向應(yīng)該是由“大眾市場”轉(zhuǎn)向“重要伙伴”，通過長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系，降低供應(yīng)鏈上的協(xié)同成本，通過信息共享、高效業(yè)務(wù)處理降低渠道庫存、加快資金流轉(zhuǎn)、加快產(chǎn)品開發(fā)與推出速度，最終實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上新價(jià)值的創(chuàng)造。

　　業(yè)務(wù)協(xié)同的深度和對渠道伙伴的控制力，是決定供應(yīng)鏈競爭力和價(jià)值鏈價(jià)值分配權(quán)重的主要因素。嘉士伯是全球第五大釀酒集團(tuán)，它采用了供應(yīng)鏈協(xié)同管理系統(tǒng)后，使得其瑞典的130個(gè)訂貨商能夠直接通過愛立信WAP電話把訂單輸入公司系統(tǒng)，而這些訂貨商面向1500個(gè)零售商店。增強(qiáng)經(jīng)銷商的供應(yīng)鏈協(xié)同后，瑞典嘉士伯由原來的5個(gè)電話銷售中心和銷售部門減少到1個(gè)客戶中心，客戶記錄、庫存水平以及供應(yīng)鏈其他方面的情況一目了然。而且客戶可以很快確認(rèn)自己訂單狀況，嘉士伯也能確定最有效的運(yùn)輸路線和時(shí)間，并很好地計(jì)劃和管理自身的生產(chǎn)與庫存。目前，瑞典嘉士伯一個(gè)50人的電話銷售團(tuán)隊(duì)每月處理18000個(gè)常規(guī)客戶，超過70萬訂單（近5.5億升啤酒和非酒精飲料）。
　　
　　供應(yīng)鏈管理對渠道協(xié)同的改進(jìn)

　　供應(yīng)鏈?zhǔn)莾r(jià)值鏈物理上的實(shí)現(xiàn)形式，供應(yīng)鏈管理以整個(gè)供應(yīng)鏈作為管理對象實(shí)現(xiàn)對最終客戶的價(jià)值提供。供應(yīng)鏈協(xié)同按其層次分，有操作和業(yè)務(wù)流程協(xié)同、管理和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同、戰(zhàn)略協(xié)同，供應(yīng)鏈協(xié)同按內(nèi)容分，有訂單協(xié)同、財(cái)務(wù)資金協(xié)同、需求預(yù)測協(xié)同、需求計(jì)劃協(xié)同等，訂單協(xié)同是各協(xié)同工作開展的基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)協(xié)同水平的提升伴隨著協(xié)同模式的轉(zhuǎn)變而深化。

　　訂單是最基礎(chǔ)的渠道行為，訂單流程是渠道組織結(jié)構(gòu)的重要依據(jù)，訂單信息是相關(guān)業(yè)務(wù)控制的重要依據(jù)。快速的訂單響應(yīng)保障渠道庫存信息的準(zhǔn)確和渠道庫存與市場銷售的最佳平衡點(diǎn)，而且訂單快速完成也促進(jìn)資金周轉(zhuǎn)的加速，提高資金的時(shí)間價(jià)值。

　　訂單管理實(shí)際上關(guān)聯(lián)了庫存管理、物流管理、財(cái)務(wù)控制、供應(yīng)商管理、需求預(yù)測、電子單據(jù)（供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)）等諸多因素。因此說訂單管理是食品行業(yè)供應(yīng)鏈管理優(yōu)劣的關(guān)鍵否決性一票，是不為過的。以訂單管理驅(qū)動流程優(yōu)化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)渠道能力、供應(yīng)鏈管理能力的提升，也是食品企業(yè)應(yīng)該遵循的規(guī)律。
　　
　　食品行業(yè)供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)模式

　　時(shí)間進(jìn)入2004年，供應(yīng)鏈管理對于食品行業(yè)已經(jīng)不是一個(gè)遙遠(yuǎn)的夢想，供應(yīng)鏈管理開始走下神壇，很多企業(yè)已經(jīng)把供應(yīng)鏈管理的思想引入企業(yè)戰(zhàn)略。

　　作為國內(nèi)啤酒業(yè)老大，青島啤酒的二次創(chuàng)業(yè)把價(jià)值鏈拉動作為三大策略之一，全力推廣供應(yīng)鏈管理模式。青島啤酒集團(tuán)銷售公司，由于它的機(jī)構(gòu)橫跨全國，銷售環(huán)節(jié)復(fù)雜，手工難以管理，容易在一些環(huán)節(jié)出現(xiàn)失控現(xiàn)象。為了實(shí)現(xiàn)訂單快速響應(yīng)，加強(qiáng)渠道控制，減少區(qū)域間沖貨，統(tǒng)籌安排庫存，加快資金周轉(zhuǎn)，避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，降低管理費(fèi)用，提高新鮮度管理，該公司于2003年5月實(shí)施銷售渠道管理，并在2003年底實(shí)現(xiàn)了包括銷售渠道、供應(yīng)渠道在內(nèi)的全程供應(yīng)鏈管理。

　　更多的食品企業(yè)也開始把眼光從企業(yè)內(nèi)部的ERP等管理工具轉(zhuǎn)向效應(yīng)更明顯，見效更快的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。

　　中國最大的肉制品企業(yè)——雙匯集團(tuán)應(yīng)用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了有效的成本控制和工作效率提升。通過供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，從供應(yīng)商、制造商到倉庫和商店等都實(shí)現(xiàn)了基于互聯(lián)網(wǎng)的信息共享。

　　總結(jié)國內(nèi)企業(yè)供應(yīng)鏈實(shí)踐，對比國內(nèi)外供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)的生態(tài)環(huán)境，我們對供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)和改進(jìn)方向歸納如下：

　　★ 業(yè)務(wù)協(xié)同與組織協(xié)同并重；

　　★ 打通渠道，實(shí)現(xiàn)渠道能力優(yōu)化提升；

　　★ 以訂單為供應(yīng)鏈績效驅(qū)動，以渠道流程固化、優(yōu)化來改進(jìn)業(yè)務(wù)效率與效果；

　　最終實(shí)現(xiàn)低成本，快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略能力：

　　★ 組織協(xié)同：供應(yīng)鏈管理首先需要各企業(yè)作為供應(yīng)鏈組織參與，其管理的核心和突破口是渠道成員，在供應(yīng)鏈管理不斷改進(jìn)的過程中，逐漸實(shí)現(xiàn)對各級渠道成員、非渠道成員、直至所有的供應(yīng)鏈成員的管理。

　　★ 業(yè)務(wù)協(xié)同：供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)、銷售訂單、采購訂單、促銷活動、新產(chǎn)品開發(fā)、庫存管理等業(yè)務(wù)的協(xié)同，信息的暢通和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一是業(yè)務(wù)協(xié)同的基礎(chǔ)。

　　★ 訂單驅(qū)動，流程改進(jìn)：基于訂單流在供應(yīng)鏈流程中的基礎(chǔ)性地位，供應(yīng)鏈上的流程改進(jìn)必然是由訂單的流程改進(jìn)開始，由訂單驅(qū)動。訂單流程改進(jìn)后，高效率的訂單業(yè)務(wù)流要求物流、資金流、信息流相匹配，必然導(dǎo)致需求預(yù)測、計(jì)劃、配送、倉儲、財(cái)務(wù)、庫存等業(yè)務(wù)流程的提升，最終達(dá)到整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的目的。

　　★ 協(xié)同、高效率，供應(yīng)鏈績效提升：組織的共同參與、組織內(nèi)和組織間業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的結(jié)果是供應(yīng)鏈績效的提升，供應(yīng)鏈績效提升直接表現(xiàn)為供應(yīng)鏈在業(yè)務(wù)、信息、內(nèi)外部管理方面協(xié)同能力的增強(qiáng)，對食品行業(yè)來說，是構(gòu)建出與產(chǎn)品相對應(yīng)的效率型供應(yīng)鏈。

　　★ 低成本、快速響應(yīng)的戰(zhàn)略能力：供應(yīng)鏈管理的最終目的是提高整個(gè)供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈上各企業(yè)的戰(zhàn)略能力，戰(zhàn)略能力是供應(yīng)鏈管理的最高層次，各條供應(yīng)鏈戰(zhàn)略能力的競爭是行業(yè)競爭的最高級方式，供應(yīng)鏈管理和其它所有的管理的最終目的是使企業(yè)具有獨(dú)特、難以模仿、能帶來最終收益的戰(zhàn)略能力，即通常所說的核心競爭力。